2月13日，日发控股集团及各子公司都以各种方式召开了2006年度总结暨表彰大会，总结2006年度成与败、得与失，表彰先进，动员来年。
    日发控股集团：投资性经营，决策型管理
    总部搬迁杭州后，集团与制造基地的分离，对管理提出了新的要求，如何保持集团对子公司的控制力、同时充分发挥子公司的积极性将是集团关注的课题。
    基于集团产业经营的定位和思路，立足企业未来发展方向与产业拓展，集团将逐步退出对子公司的日常行政管理。集团和子公司之间通过股权投资建立相应关系，并通过董事会来影响子公司重大决策。
    2007年，集团在继续保持对主业的投入和支持力度的基础上，将通过一定方式的投资，来寻求集团总部自我维持、自我发展的新道路。
    日发纺机：调整提升，再铸辉煌
    2006年是日发纺机调整、提升的一年，在曲折中跨步前进，公司上下涌动着合力和动力。在圆满完成2006年各项指标的基础上，事业部都取得了突破性的进展：纺纱事业部产品销量领跑同行，加捻事业部新机型业绩斐然，织机事业部打开市场，针织事业部逐步走出市场徘徊期。
    2007年，随着宏观调控的深入、国外纺机企业的入驻、行业整合的加速，日发纺机发展机遇和挑战并存。公司要在06年新的组织架构调整下，加强和落实基础管理，结合公司长远发展战略，确保公司可持续发展。各事业部总经理要在新的组织平台上，带领好团队，有效发挥组织的优势，使各产品线得到快速发展和提升；各总监要建立有效的管理体系，积极实施管理创新，以保证公司能健康、有序地运行。在内部管理上，公司将继续保持任人唯贤的用人政策，一切都以能力和业绩说话；鼓励广大员工积极进言，为企业发展出谋划策，各尽所能，各得其所，推进企业和员工的全面、和谐、共同发展。
    2007年将是日发纺机关键的一年，要树立以市场为中心、市场至上的思想落实到具体的实践中，学会倾听客户的心声，要学会和市场一起成长，和客户共同进步。建立快速反应的服务机制，动态敏捷的研发机制，完善设备性能，提升产品和服务质量。为此，要着力以下三方面的工作：
    1、成熟产品在保持竞争优势的基础上，加强技术改进和工艺开发，完善产品线；
    2、新产品要在继续稳定质量的基础上，控制成本，提高销售，积极开拓市场；

3、加强供应商管理和培育，打造一支优秀、成熟的供应商队伍，诚信服务，合作共赢。
    昌润纺机：转变观念，夯实基础
    如果把昌润纺机的2006年称为“整合年”，那么2007年将是“基础年”，2007年的工作将比2006年更复杂、更重要。
    首先，员工要转变观念，要有“以厂为家”的主人翁精神，才能真正从根本上解决产品质量问题、降低生产成本。
    其次，要抓紧新产品开发，新产品的开发及进入市场是关系到昌润纺机生死存亡的大事。
    2007年，昌润纺机将上下一心，夯实基础，努力做好新品研发、库存控制、员工观念改进等三项重点内容，相信昌润纺机定能腾飞！
    日发精机：节资增效，再接再厉，迎接上市
    精机公司基本完成了2006年度计划，各项经营指标均比2005年度同比增长了20%。并且订单的履行率比05年也有了大幅度的提升。四个量产机型已成功推向市场并取得了良好的市场和经济效益。
    但对比2005年，我们的市场经营能力和新品的开发能力存在不同程度的下降，从某种程度上是在过量使用资源的情况下取得2006年的经营业绩。因此，2007年，精机公司要充分利用内部资源，开源节流、增加效益，将各项管理指标恢复到05年度的水平，以良好的经营业绩和管理水平迎接上市。
    2007年，上海日发要盘活过去几年的沉淀物资，减少损失和风险，同时要理清思路、理顺流程，将精机的成功经验嫁接到上海日发，使上海日发能成为名副其实的“数控磨削设备”专业制造商，扭亏为盈。
    总结盘点是为了继往开来，传承优势、摒弃不足。2007，让我们以崭新面貌，同心同德、再谱新篇。