近年来，我国缝制机械行业不断发展，取得了令人瞩目的成绩，我国正逐步从缝制设备制造大国向缝制设备制造强国迈进。但由于我国缝制机械行业在基础管理、基础设施建设、基础技术研究等方面都相对落后，特别是经营者理念还有待进一步提高。如信息化等新鲜的事物、观念一时难以被人们所接受，传统的观念在一定程度上阻碍了行业新的发展。中国缝制机械协会在行业“十一五”规划中特别强调：要加快我国缝制机械行业的信息化建设，那么行业企业，特别是中小零配件企业是如何具体落实和贯彻这一精神呢?笔者带着这个问题走访了宁波五菱工贸实业有限公司，与五菱公司董事长方明华就企业的信息化建设等问题进行了深入探讨。



　　笔者：近年来，五菱公司发展迅速，在我国缝制机械行业零件系统中占据了重要位置。请问能够取得这样的成绩，您觉得五菱公司的成功主要在哪些方面?



　　方明华：自2000年转制以来，五菱公司的年产值平均增长速度都在30％左右，能取得今天的成绩，主要有两个原因：第一个原因是公司及时转变了销售策略，制定了有效的信息资源、人才资源战略。企业抓住市场机遇只是成功的开始，信息、人才是企业拥有持续竞争力的保证，因此公司在调整市场策略的同时，不断引进专业技术和管理人才，使企业发展不断向前。第二个原因是我们公司的重点客户也是国内外缝制机械行业中顶尖整机制造企业，通过与这些国内外的跨国缝制机械企业合作，我们公司的整体实力自然而然地得到了有效提升。



　　从2003年开始实施的信息化工程是公司业务向上提升的纽带，将五菱公司管理水平提高到了新的高度。虽然信息化工程给老员工传统观念带来了巨大冲击，但从刚开始的抵触到慢慢接受，现在信息化已经成为公司的支撑，就像要建立一座空中楼阁一样不会成功。实行ERP精细化管理的成败在于有一套科学严格的考核制度，五菱公司正是搭建了这样一个平台，才能让信息化管理所有的运作程序和流程都能顺畅进行。而信息化反过来又可以对这些制度进行优化，这样就形成了一个良性循环。日前，五菱公司对于管理流程的每个环节都希望能做到严密监督和控制，通过严格的考核，做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性标准化、定量数据化，从而保证了公司的精细化管理的目的性和有效性，使得公司发展一步步向上攀升。



　　笔者：请问贵公司的主体产品是什么?你们都为哪些整机企业做配套?



　　方明华：目前，公司的主体产品是工业缝纫机的零部件，主要有挑线杆、连杆、牙架、凸轮、挡圈等10多个系列产品。公司主要为国外的日本重机、兄弟，韩国的日星，国内的飞跃、中捷、宝石、杰克等大型整机企业进行零件配套生产；同时五菱公司还为日本早川、日立公司配套生产电动工具零件。



　　目前，我公司自行开发的剪线刀组卢品不仅通过了行业协会的项目验收，在市场上也深受客户欢迎，新近开发的电磁铁系列也在逐步拓开市场。



　　笔者：贵公司的“五菱”品牌在行业中享有较高的知名度和影响力，你们是怎样打造这一品牌的?



　　方明华：“五菱”(英文标志"WULING")是公司20年前注册的商标，应该说目前在缝制机械行业内具有一定的知名度。同时创建世界一流品牌也是五菱人的梦想，是我们五菱人不懈的追求。



　　作为中国缝制机械协会的常务理事单位，每逢有CISMA展这样的国际性大型专业缝制设备展会，五菱公司都要组织专人派出强大的团队参展，甚至还参加如德国科隆IMB展、印度新德里五金展以及日本、美国等国外相关行业的展会，以此展示企业和产品形象，提升公司和五菱品牌的知名度。



　　五菱公司还在多家专业报刊、网站以及电视媒体上做广告，以进一步扩大五菱品牌的影响力。



　　品牌是靠质量来支撑的。五菱公司把2006年定为企业的“质量效益年”，就是要把产品质量作为“五菱”品牌“代言人”，以获得更好的市场口碑，让“五菱”品牌的影响力向无边的广度和无限的深度拓展。



　　笔者：如今缝制机械的市场竞争，其实就是产品品质的竞争，请问你们公司通过什么样的有效措施保证产品质量?



　　方明华：产品品质是企业的生命，是企业市场竞争的法宝。在保证产品品质方面，我们的具体做法是：



　　第一，建立品质保证体系。公司利用先进PDCA将产品品质提升带入一个良性循环过程。



　　第二，提升员工品质意识。公司将2006年定为“品质效益年”，在加强质量宣传和深化质量意识的同时，努力做到保证品质的“三不”——不接受、不制造、不流出不良品。



　　第三，实施生产流水线过程控制、加强生产人员技术培训。在生产线上，五菱公司利用自行开发的“车间管理子系统”记录生产和产品品质状况，并可以细化到车间、班组和个人的品质状况。对产品的料、工、废都能责任到人，并以分析报表的形式公布，让有关技术人员能够有针对性地了解生产过程的质量管理重点，以便在生产过程中随时解决出现的问题。



　　第四，就是要和客户多沟通，多交流，加强产品质量和技术合作。



　　笔者：生产的现场管理和信息化管理如何有机结合，对于企业发展至关重要，你们是如何平衡两者之间的关系呢?



　　方明华：生产现场管理是企业绩效之源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。现场管理必须充分利用企业资源，结合人、机、料、法、环，协调产销关系，做最佳的资源规划，来达成质量、交期、成本三者之间的最优平衡。



　　五菱公司从“6S”工作抓起，这是现场管理的基础。没有一个良好的环境就无法生产出优质的产品。五菱公司请来管理咨询公司对员工进行相关培训，并制定相关的奖惩制度，保证“6S"工作的持续进行。



　　其次，就是利用公司的ERP(企业资源规划)系统，对生产计划、制品、品质、生产进度等各方面进行细致跟踪。例如，以前五菱公司的车间管理是利用仓库管理的功能，每一道工序都做出入库管理，这样做理论上数据比较清晰，但是由于产品工艺路线长，出入库工作量非常大，仅靠仓管有限的人力根本不能保证数据的准确性。为了改变车间管理的无序状态，公司从2005年7月开始实施生产制造模块，历经半年时间才开始试运行。从更新编码体系到收集生产数据，从一片空白走向全部数据化，其间的操作难度可想而知，但是为了做好现场管理工作，把现场管理从繁杂无序向简单有序转变，这些问题都必须克服的。现在，五菱公司的数据管理已经覆盖了整个生产现场的管理过程，领导即使不在现场也能充分了解现场情况。



　　再次，以前因为手工对成百上千的产品根本无法有效管理，公司不得不利用库存来弥补计划的不足，造成产品囤积，浪费严重。如今公司实施了信息化管理以后，制品库存正在逐步降低，大部分产品库存都降到了销量的3倍以下(由于目前企业采用多品种小批量的生产方式，所有产品不可能在一个流程中同时加工，因此这样的库存量对于目前企业的销售来说是科学合理的)，尽管不能将库存降到更低水平，但这两年来公司节约了很大一部分生产资金，而这些都是ERP给公司带来的实实在在的收获。



　　对生产制造企业来说，生产现场管理不仅要靠ERP来做数据管理和分析，而且还要从IE方面对生产过程进行改善，才能从产能方面实现企业跨越式发展。在目前土地资源日渐紧张趋势下，不可能光靠扩建厂房、多招工人来达到公司规模扩大的目的，从本身的资源上下工夫是提高企业效益最经济、最科学的方法。因此五菱公司也在生产实践中积极地学习、探索精益化生产方式，相信在掌握精益生产的精髓之后，公司的生产管理也将会有跨越式的发展。



　　笔者： 当今缝制设备市场可以说风云变幻，你们如何应对瞬息万变的市场?



　　方明华：应对市场风云，我们的做法是逐步推行JlIT(及时化生产)生产方式，总结起来有这样几点：



　　第一，缩短供应链各环节的时间，将交货期缩短以适应市场的变化。



　　第二，缩短采购时间、减少生产时间、削减辅助时间。



　　第三，以ERP提高企业对市场的应变能力。以前因为手工根本无法做到精细化管理，只能进行粗线条的块状处理，公司在做采购计划时都把所有物料采购提前期定为30天，外协期定为45天，公司内部生产周期定为30天。这样整个提前期计算下来就要105天，要提前3个月做计划，如此长的周期根本无法适应目前激烈的市场竞争形势。自从有了MRP(物料需求计划)后，公司的生产提前期细化到了每种产品，将批量产品整个供应周期最短时缩减到3周，最长时也不超过45天。有了ERP的支持，大大提高了公司对于市场变化的应变能力。



　　第四，为了准确把握市场脉搏，公司销售部职能进一步细化分解，逐步加强营销功能。鉴于信息化给公司带来的巨大效益，公司也开始筹划实施CRM(客户关系管理)系统，以进一步加强和客户的交流沟通，并且能有效地管理商机，以便抓住市场中稍纵即逝的机会。



　　笔者：您如何看缝制机械行业，特别零配件企业间激烈的市场竞争呢?



　　方明华：由于目前服装行业的洗牌带来的“多米诺效应”，缝制机械行业的整机厂商同样也会受到一定的影响，整机厂商利润越来越少，甚至很多企业为了压缩成本，都在考虑是否略过代理商而采用“直销”模式。而前些年受缝制机械行业高速增长的诱惑，以及对服装零配额解读有误，目前很多中小整机企业不得不应对由于盲日上马所带来的市场竞争压力。这