上世纪60年代由上海迁到湖南的一个“小三线企业”，计划经济时期有过短暂辉煌，向市场经济转型过程中濒临过半停产状态，曾被称之为“老大难企业”，进入新世纪企业各项主要经济指标连年攀升，如今成为全国最大的纺机专件制造企业之一……这大致是衡阳纺机走过的近半个世纪的历程。
“调整、收缩、稳定”的战略成功实现企业转型，“一促、两抓、三改”的对策建设务实创新的团队，以“做专、做精、做大、做强”为目标进行思路创新，以“两个市场”为导向进行技术创新，以降本增效为重点进行管理创新……这大致是衡阳纺机顺利实现转型，重振一个内地老中央企业雄风的战略思路。
观念转则策略生
和绝大多数计划经济时代的国有企业一样，在中国经济转型的大势下，衡阳纺机被形象地描述为“一个设备老化难更新、产品结构难调整、市场份额难扩展、历史包袱难减轻、富余人员难分流的老大难企业。”与此同时，外资企业的进入和民营企业的崛起浪潮更是将企业逼上了非转型不可的境地。
1999年，企业提出“调整、收缩、稳定”的战略思想，开始了企业绝地自救的转型过程。所谓“调整、收缩、稳定”就是把思想观念、产品结构、组织结构、工作重点调整到适应市场经济运作的轨道上来；压缩淘汰落后生产线，剥离不良资产，保存有生力量，分流富余人员；同时采取措施保护技术和管理骨干，以人为本稳定职工队伍，建设团结奋进、务实创新的学习型团队。
随后，企业有针对性地实施“一促、两抓、三改”对策，重建适应市场经济规律的现代企业的管理体系。“一促”就是促使全员思想观念转变，“两抓”就是狠抓营销和清欠，“三改”就是机构改革有大动作，分配改革有新突破，财务改革有新进展。经过机构改革，企业二级部门比以前减少了21%；通过分配制度改革，建立的多劳多得的薪酬制度，营销人员实行个人的销售业绩和货款回笼额与本人的收益直接挂钩的政策，使员工从“要我干”自觉转变为“我要干”。通过财务改革，企业对原材料实行比价采购和价格审查，对办公费用实行包干、审批制，使企业的管理成本逐年下降。
观念决定思路，思路决定出路。所谓适者生存，只有建立起适应市场经济的企业管理体制，企业才谈得上生存，再谋求发展。从计划经济的纯生产型转到市场经济的生产经营型，这对衡阳纺机是一个脱胎换骨的过程，重新构建的管理体系如一台重新组装的机器，实现了良性运转，企业步入以生产经营为目标的发展轨道。
思路明则道宽广
衡阳纺机是如何在外企、民企参与角逐的市场竞争中提高竞争力的呢？衡阳纺机的“五年战略发展规划”实现了企业做大、做强的目标。
2001年初，衡阳纺机领导层明确提出了把企业“做专、做精、做大、做强”的新思路,并围绕这个目标寻求各方面的突破。在扩大产能方面，2003年衡阳纺机对锭子和轴承装配生产线进行了全面优化改造，打通了生产中的瓶颈；2004年衡阳纺机果断地撤消了生铁零件生产线，并重组生产流程，利用社会资源和扩大生产规模。在提高产品质量方面，企业先后实施了“贯标”和“精品工程”，通过对关键工艺改进和技术更新，促进了产品的系列化和标准化；通过开展“质量年”、“创建质量示范班组、争当质量之星”及QC活动，使企业的产品质量、工作质量和服务质量跃上了新的台阶。
谁能开发出适应市场需求的新产品，谁就是WTO时代背景下赢得市场的成功者。2003年，衡阳纺机共开发出新产品17项；2004年开发新产品24项，并且有3个项目获得了专利，企业当年获得了“湖南省高新技术企业”称号；2006年，企业以全面提升专件档次为目标，又先后推出了HFD4200系列易维护锭子、精品上罗拉轴承、精品下罗拉轴承和目前世界上转速最高的直接式转杯轴承、单马达驱动低噪声摩擦式加捻器轴承等20余种新产品。新产品推出后，迅速占领了国内外市场，产品直接销往印度、巴基斯坦、泰国、韩国、新加坡、瑞士、瑞典、意大利、德国、美国等30多个国家和地区。2005年，企业重点地区维修市场的业务量与上年相比增加了123％，直接出口交货值增加了76．5％；2006年的业务量又较上一年大幅度增加，其中，直接出口交货值增加了143%。
今年，衡阳纺机提出的目标是“不断壮大实力，继续保持国内领先地位，打造国际知名企业形象”。这一目标能否实现呢？衡阳纺机人给出的口号是：以国家队成员的实力，集上海人的精明、邵阳人的果敢、衡阳人的进取，衡阳纺机将深入推进国企改制，创造更加精彩的未来！