超同突然死亡，无论是对这个企业有所了解还是毫不知情的人，都感到突然。“16亿‘小巨人‘的一个民营企业，怎么说死就死了？”

一个巨大的问号，横贯在所有关心中国民营企业发展的人士心中。

假如没有宏观调控……，假如没有银行的抽资……，假如没有原材料的急剧上涨……，假如超同在现金流的控制上能合理一些……，假如超同没有投资决策上的失误……

记者在采访中，听到了太多出于善良的“假如”。但是，历史从来没有“假如”，只有血淋淋的事实。

在为期四天的采访中，海盐当地的一位对超同比较了解的民营企业家说的话，一直在我们耳边回响：“超同死亡，看上去是一个偶然，实际上则是必然。”

企业家性格上的缺陷

过去，吴李明是超同的创始人；后来，吴李明是超同的大股东。从海盐化纤厂厂长到超同集团董事长，吴李明对于超同，具有“教父”般的地位。

当地人都说，没有吴李明，就没有超同。

客观地说，是吴李明成就了超同曾经的辉煌，也是吴李明导致了超同今天的失败。吴李明性格上的缺陷，是超同失败的第一大必然。

人无完人，每个人都有他的弱点和缺点。作为普通人，性格上的一些弱点和缺点一般不会影响大局，但是当企业家的命运与企业的命运紧紧联系在一起的时候，这位企业家性格上的缺点和弱点，往往会导致企业的沉沦。

从超同的员工、与吴李明一起长大的朋友、一起创业的战友、海盐县熟悉超同和吴李明的企业家、超同村的干部、百步镇的干部、与超同打过交道的律师等等各界人士那里，我们得到这样的信息：吴李明的性格上存在着明显的缺陷。

他心地善良——他耳根子很软

他气魄很大——他独断独行

他目中无人——他决策多变

他刚毅自信——他用人多疑

海盐县百步镇人民政府工办副主任李福明与吴李明同龄，2001年他出任超同下属的阳光聚酯切片股份有限公司总经理。他认为：“吴李明心地善良，为人不错。他办企业的热情很高，气魄很大，决心也大，但他的运气不是很好。”

一位超同的中层干部说，吴总这人啊，耳根子太软了，偏听偏信，有人在他耳边捣鼓捣鼓，他就信以为真。这样，原来制订的规章制度就没办法执行，我们中层干部就不敢在他面前说真话。一位当地的企业家说，吴总总是以海盐老大自居，觉得在海盐办企业，谁也比不上他。我们有时在一起，很善意地给他提提意见，他常常不屑一顾。当一个企业家听不进别人意见时，这个企业离关门也就不远了。

一位百步镇干部说，超同是我们镇最大的企业，是我们的骄傲。这样一个企业，按理应该与我们镇里有着非常良好的关系，但吴总更多的是不把我们放在眼里。在许多投资决策上，我们实际上能给他作很好的参谋，但是他在决策时，要么拍拍脑袋就定了，要么今天这么想明天那么变，把我们的建议当作耳边风。

一位海盐县经济部门的干部说，超同效益好的时候，吴李明自大得不得了，眼睛长到了额头上。有一次，我带了几个人到他办公室，见他把两只脚搁在阔大的办公桌上，仰躺在沙发椅里，对我们爱理不理的。

经济学家陈春花在深入研究中国企业后得到一个发现：领先企业的领导人是这些企业的灵魂，是它们之所以领先的最重要的人文因素。从陈教授发现的这一规律来看，吴李明性格上的缺陷，只能把企业引领到失败。所以，曾在超同工作了6年的一位中层干部有这样一番感叹：吴总的性格不改，超同的倒闭，只是一个时间问题。
管理上诸多的漏洞

早在1997年，超同就拿到了ISO9000认证书。但是这份花了大量人力、财力获得的认证书，一直锁在办公室里。

一位曾在超同工作了多年，现在自己开了2家小企业的老板对我们讲了两则小故事。他说：“你们从我讲的真实的小故事里，就能体会到超同的管理是多么的混乱！”

故事一：有一年发年终奖，中层干部与普通员工的差距拉得非常大，与上年相比简直是天差地别，而事先又没有做相应的思想工作，这便引起了普通员工的极大不满。然而，发现了员工的不满情绪后，公司也没有做相应的说服解释工作。这样，到了年三十晚上，公司要求员工们加班，但好多中层干部回家看电视去了。在车间里的普通员工十分恼火，就采取了恶劣的报复行为，他们把石子拌在聚酯切片里，导致机器设备毁坏。

故事二：在公司有油水的岗位上，安排了一些与老总沾亲带故的人。这帮人，他们来公司的出发点，就是想借老总这么一个大公司，发点财。比如像仓库管理，名义上工资很低，但由于他们有发货权，所以收入很高。他们的收入哪里来？就是靠虚假发货去获得的。公司的出货量很大，漏洞很容易产生。比如一个车一般发100箱货，但那个发货员发了105箱，账上记的是100箱。那5箱给发货员便宜卖了，卖来的钱当然落入了他个人的腰包。这样的事，我们在厂里的都知道。我不知老总知道不知道。老总不知道，说明他管理能力差；老总知道而不加以纠正，说明他管理能力更差。

另一位超同的中层管理人员则给我们讲了另外的两则小故事。

故事三：在超同做中层干部，很难，也很困惑。原因是中层干部往往在一个岗位上呆不长，长的一年，短的只有3个月。为什么要经常调动？原因很多，有的是怕你用权太多；有的是因为别人在老总面前告你一状；有的是与上下产生了矛盾……。中层干部是一个公司里的中枢神经，非常重要。一个中层干部在某个岗位上，没有相当的时间是不可能熟悉的，而且中层干部往往需要专业知识。这样频繁调动，弄得没有一个中层干部是专业对口的、稳定安心的。这样怎么可能管理好他应该管理的部门？企业也肯定漏洞百出了。

故事四：有一次，公司制订了对销售人员新的考核制度，其要点是，凡超出销售成本的要按一定比例扣除奖金和报酬。这个制度，应该说对销售人员的管理，是很好的。但是，到了年终，有几个销售人员因为远远超过了销售成本，被扣除了许多奖金和报酬，这激起了销售部的强烈不满，对制度执行部门意见很大。这个时候，作为公司老总应该站在制度一边支持执行部门，但他在销售部门的软泡硬磨下，竟然把制度抛在一边，答应全额发给销售部门奖金和报酬。这样一来，执行部门就变得里外都不是人了。此后，谁还愿意去执行铁的规章制度呢？

已经不用多说什么了。从上述的四则小故事，可以看出超同在管理上的混乱和存在的各种漏洞了。

投资决策上的失误

“超同在投资决策上，存在重大失误。”百步镇副镇长高海华在接受记者采访时，口气很坚决地说。

近年来，超同有两次重大投资决策：一次是2000年投资“超同工业园区”；另一次是2003年投资熔体直纺改造和热电厂项目。

按照高海华的分析，这两次投资，在决策上都存在重大失误。

2000年，化纤行业处在高速发展期，超同不扩张肯定不行，建设一个工业园区也很有必要。但是，在建工业园区时，应该征用多少土地？选址在哪里？上什么样的设备？这三方面都有较大失误。

高海华分析道：“超同一口气征用了300亩土地，可实际上只用了100亩。这样，大量资金就沉淀在至今还没有利用起来的土地里面了。这是一。第二，超同工业园区还是建在百步镇边上，自然在管理上会方便些，但是招聘的工人、管理人员主要还是本地人，而这些人实际上不适应现代企业的要求了。特别是管理层，企业在百步，外面的人才就不太愿意来。所以说，选址的错误带来了优秀技术人才和管理人才的缺乏。第三，这是主要的，就是当时没有能够投资熔体直纺，而是上了常规纺。实际上，在当时就可以看出，常规纺已经没有多少竞争力了。超同说是因为缺少资金，相差1个亿，只能上常规纺项目；但我是这样看，当时如果在规模上小一点，质量上高一点，上熔体直纺是完全可能的。3个亿的投资，竟然没有长远的市场预测！”

超同现在的死亡，一个重要的原因是产品的市场竞争力不强。它一直靠低价维持生存。对于2003年的投资，高海华认为上熔体直纺改造是应该的，也是必然的，但上热电厂就有点盲目了。他说：“当时停电现象严重，发电厂不仅能保证自己厂的供电，还能向县里其他企业输送。从理论上看这是一个好项目，但超同这样一个需要大量流动资金的企业，是没有实力上这个项目的。”高海华说：“在投资决策上，超同脑子过于发热。其结果是，熔体直纺改造和热电厂项目，把企业的流动资金占用了，企业就被拖垮了，项目也都成了半拉子工程。”

资金链长期“超载”

一位对企业运作颇有研究的专家曾经说过，企业最大的风险是现金流的风险。一旦现金流断档，企业只有死亡。这应该说是企业运营的一个常识。但超同恰恰在这个常识里翻了船。

吴李明在与记者的交谈中，披露了超同这样一个秘密。他说：“超同从100万元起家，一直来，靠每年的赢利投资扩张，靠银行的贷款维持流动资金的需要。这是我吴李明能把企业做大的秘诀！”

这个令吴李明自我得意的秘诀，在其他企业家看来则是要出一身冷汗。一位民营企业家评论道：“作为企业家，最基本职责就是要把企业运营的风险掌控在可控范围之内。吴李明胆子真大，竟然把企业运营最危险的环节交给了银行！企业发展要依靠银行支持，但银行也是企业，是靠不牢的！”

超同从事的是化纤业，这是一个原材料推动型行业；经过多年的市场竞争，其获利空间已经非常小，