随着市场竞争的加剧，扁平化浪潮的兴起和大卖场的崛起，曾长期“霸占”渠道分销领域最重要地位的传统经销商群体一度被人为的忽略，经销商的存在也变成可有可无的事情。
然而，由于中国独特的市场特征和环境，经销商在中国商业流通领域内将长期存在，且将继续占据重要地位，唯一有所变化的是，新时期的新型经销商较传统经销商，具有以下三大特征。
企业家的经营思维
新型经销商最大的特征就在于他们大多拥有企业家的经营思维。简单而言，就是这些新型经销商开始尝试用管理企业的思路来经营自己的经销事业。
企业家的经营思维是建立在“企业”的角度上，而我们知道，企业存在于社会中，最本质的目的就是获取利润，求得继续生存和发展的机遇。这里，“利润”、“生存”和“发展”是三个关键词语，他们既是企业家经营思维关键所在，同时也是新型经销商最关心的问题所在。
新型经销商非常关心利益的获得，因为这是他们继续生存乃至今后发展的基础和前提。传统经销商也关心利润，古有俗语“惟利是图”就是对这些传统经销商的真实写照，但这些传统经销商追逐利润，只是一种本能的、低级的、简单的角逐利润，功利性非常强，但却缺乏长远打算，他们的成功往往是暴发户式的昙花一现，不但他们难以在市场中长期立住脚，更连带影响了整个传统经销商群体在日趋激烈的市场中竞争力匮乏。早年我到华南出差，与号称“中国最精明、最小气”的广东客家人谈生意，几倍酒下肚，客家人就很“爽快”的答应了我们提出的降低年终返利的要求；前不久，一个朋友从吉林归来，谈起东北人的“豪爽”，摇头直叹气，为什么？因为现在和东北人做生意，喝酒不顶用了，东北人开始讲究“实惠”，算盘打得比上海人还精。这两件事反映出来的，其实就是传统经销商与新型经销商在利益方面的不同思维。
新型经销商首先会关心自己的生存问题，所以他们对于现实的、短期的利润看得是比较重的。为了获得尽可能多的短期的现实利益，新型经销商会全面的考虑投入成本、预期收益、经营风险等相关问题。现在，越来越多的经销商开始采用ERP财务管理软件，日清日结；严格控制每天的进、销、存状况，每个月至少盘存一次，年终盘底一次；加强风险防范，减少乃至取消“预付款”数额，降低自身经营风险；加快货物周转周期，提高资金利率；对年终返利、阶段性返利以及其他优惠政策“斤斤计较”，力求实现“以最小的代价赢得最大的回报”之目标。
新型经销商“有的放矢”，不仅看到眼前的生存问题，更预见到未来的发展问题，所以，有些时候，新型经销商会放弃一些短期利益，而去谋求更长远的利益。比如，现在许多大众消费品的经销商开始介入传统的工业品营销领域或工程领域，他们为了打开这个新的市场，前期需要投入大量的人力、物力、财力，甚至在投入之后不一定能产生相应的回报，但是他们仍然义无返顾，为什么要这样做？就因为他们在图谋更长远的发展。另外，一些优秀的批发商抛弃自己熟知的批发业务，转而从事工作更艰辛、利润更低的零售业务，也是因为看准了中国商业流通领域的发展大势。更典型的例子在于大量的新型经销商开始实行“企业化管理运作模式”，雇用外面的“能人”操作自己的“企业”，以严格的制度来考核手下员工。
以上种种，皆从某个侧面反映出新型经销商的企业家经营思维，而这也是新型经销商的最典型特征。
用“管理”来做市场
新型经销商的第二个特征就是习惯于用“管理”的方式方法来做市场。管理，用一句话来形容，就是“善于利用一切现实的和潜在的资源为自己（企业）办事”。新型经销商都很擅长于利用各种资源做好市场。
密切与上游供应商的合作关系。经销商介于上游供应商和下游终端零售商、消费者中间，在生产厂家和消费者之间起着“桥梁”作用，这种角色使得经销商始终不能脱离上游供应商单独存在。新型经销商通常保持与上游供应商的密切合作关系，获得上游供应商的诸多优惠政策和市场支持，甚至在局部地区取得垄断性的经销权限。为了更充分的利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，新型经销商正尝试与上游供应商建立一种更深层次的关系，包括双方参股建立股份制销售公司（如格力空调与各省大的经销商共同组建股份制销售公司），经销商出资参与共同研发、包销某款产品，将上游供应商变成自己的OEM生产车间，甚至就是经销商出资并购上游供应商。以上各种途径，都有利于经销商加强与上游供应商的合作关系。
强势介入下游零售商领域。一些新型经销商凭借自身强大的资金、品牌、管理等优势，强势进军下游终端零售商领域，在二三级市场和农村市场建立大量由自己掌控的零售卖场；大部分新型经销商则根据自身实力，因地制宜，以其他方式渗透到下游零售商领域。一般来说，这些新型经销商的做法通常是批零兼营，在经济状况较好而又缺乏核心零售商的地区，建立自己的直营店；在经济状况一般的地区多利用当地零售商的力量扩张自身势力；更多的时候，这些新型经销商为下游零售商提供各方面支持，包括统一的展台形象设计、先进的营销管理技巧、先货后款的信誉担保等手段，既促进了下游零售商的实际销量，也扩展了经销商在当地的影响力和号召力，使得下游零售商牢牢地被捆绑在这些经销商周围。
以协会的整体力量应对激烈的市场竞争。这些新型经销商无一例外的都意识到，财富是一个成功商人的标志；而“财富”在现阶段不仅仅包含着“钱”或“个人资产”，更重要的是“在圈子内的影响力和号召力”，此外，中国社会日新月异，市场竞争日趋惨烈，单靠个人的力量很难应对整个市场的挑战，因此，这些新型经销商都积极筹建、踊跃参加各种商业社团，图谋借整个协会的力量赢得更大的发展空间。温州一经销商代理某品牌电池，在加入当地家电协会之前，连续两年销售电池不过万支；在加入协会之后不到半个月，电池销售超过三百万，超额完成全年销售任务。聪明的新型经销商日益重视起那些专业性较强的商业社团，在江浙一带和珠江三角洲，类似的商团受到大量经销商的热宠，得到极大的发展。
利用当地人脉关系，做好“地头蛇”。新型经销商不一定拥有大量的资金，但是，他们往往能够选择一个“合适的地区”，在一个“合适的领域”内良好发展，这得益于他们很好的利用了当地的人脉关系，区域营销颇见成效。从中国国情出发，本土经销商实力都还很弱小，他们没有足够的实力在全国各地攻城掠地，纵横驰骋；现实的做法惟有实施区域化营销，在当地区域内精耕细作，做深做透，真正当好自己的“地头蛇”，然后才可能逐步图谋更长远的发展。新型经销商很好的把握住了这一点，无论他们从事哪个行业，他们总是与当地相关政府部门关系融洽，贴近当地消费者，熟知他们的喜好，并能扬长避短，抓住竞争对手的短肋，建立起较高的进入门槛，让自己这个“地头蛇”丝毫不忧“强龙”的到来。江苏某家电经销商在周边乡镇建立大型连锁卖场多家，国内家电连锁巨鳄苏宁、永乐也难以撼动其在当地的势力，新型经销商从来不惧“夹缝中求生存”。
组织结构与时俱进
新型经销商的组织结构随着市场的不断发展，有了很大的变革，但却没有统一的模式。总体而言，新型经销商的组织结构是与时俱进的。
传统经销商的组织结构非常简单明了，基本上就是经销商夫妇两人，加上家庭中的几个亲属，规模大点的经销商还有几个雇用的帮工。经销商亲自主抓一切，财务、人事、管理是“三合一”，甚至连促销也是亲自上阵，其他的家庭成员和帮工就是搬运货物，销售产品，这在当时的市场环境下应该说是行之有效的。但是，新时期经销商的组织结构有了很大变化（虽然人数不一定增加）。
新型经销商的组织结构大体有以下几个变化：
首先是分工细致，责任明确。经销商仍然亲自主抓财务、人事和管理等工作，但是，经销商已经请了专门的会计抓财务问题，经销商只是起一种审核、监督的作用；人事和管理是经销商亲自管，但是经销商有个助理主管负责制度的订立、执行，同时还负责信息的传递和上下之间的沟通；在销售中，经销商指派老员工指导新员工迅速上手，另有人负责促销，有人负责广告，有人负责礼品，有人负责联系上游厂家，有人负责展台布置，有人负责消费者咨询，有人负责售后服务，有人负责其他杂务。这种新的组织结构能更好的适应现代市场经济的发展需求。
其次，人尽其才，才尽其用。新型经销商实力无论大小，总会力求以少的人手来完成多的任务，因此，新型经销商更宠信“人尽其才、才尽其用”的说法，并能很好的贯彻执行下来。即如上文所说，新型经销商的组织结构中有负责各种事务的员工，但事实上，许多新型经销商并没有那么多的员工，因此，在这种时候，新型经销商往往会刻意去培养（也是要求）下面的员工一专多能，充分发挥每个员工的潜力。“复合型人才”在新型经销商的组织结构中非常普遍。
最后，紧跟发展趋势，贴近市场需求。新型经销商的组织结构不仅能够跟上时代发展趋势，而且很好的贴近市场，满足实际需求。南昌某中央空调经销商为了在第一时间内掌握更多的工程信息，特地成立了一个“工程信息部”，部门成员深入到各政府机关、设计研究院、建材市场、房地产开发公司搜集有关工程信息；湖北某啤酒经销商为了迅速培养出大量优秀的啤酒促销员，设立了一个培训项目经理，制定了详尽的培训手册，通过加强培训，在短期内培养出一批合格的啤酒促销员，该经销商通过此种途径，最终收益颇丰。
其实，新型经销商还具有其他一些特征，比如，运作方式独具匠心，能够将经济效益与社会效益综合在一起进行考虑；学习能
