作为我国最大的化纤生产企业,仪征化纤不仅受到来自外国同行的激烈竞争,而且面对国内同行业民营企业的猛烈冲击。随着2005年1月1日世贸组织在全球范围内取消纺织品进出口配额,仪征化纤面临日益激烈的国内外市场竞争,如何巩固和扩大国内外市场份额?如何提高企业的盈利能力?如何提高企业的综合竞争实力?这些是仪征化纤必须解决的问题。 

　　与Reliance的竞争力比较 

　　Reliance是印度最大的私企集团,始创于1958年,从事贸易业务,1966年,依靠几台手动编织机开始了真正的创业。 

　　根据Reliance2003-2004财年年报,公司是世界聚酯纤维第二大生产商,此外,其对二甲苯(PX)、精对苯二甲酸(PTA)、丙纶(PP)产量分别居世界第三、第五和第七。2003年,Reliance的产品出口额占总产值的20%。 

　　仪征化纤的主要产品集中在化纤产业链的中、下游,以生产聚酯切片和涤纶纤维业务为主,并配套生产上游产品PTA,产品种类较集中。而Reliance的产品自石油和天然气的开采开始,经过提炼产生二十种产品,而后进入化纤原料的PX、PTA直至最后的涤纶、丙纶等纤维成品。 

　　从化纤生产资产规模比较,Reliance的化纤业务部门的总资产是仪征化纤的2.25倍,而主营业务收入是仪征化纤的5.24倍,净利润是仪征化纤的26.78倍。可见,仪征化纤与Reliance不仅在资产规模方面存在差距,更主要的是,两家公司在盈利能力方面的差距。 

　　在2002和2003财年,Reliance的研发费用分别占总营业额的8%和6%。根据我国企业会计准则,研发费用一般归入管理费用。在2001、2002和2003年,仪征化纤的管理费用分别占主营业务收入的3.40%、4.31%和4.33%。可见,在研发的投资力度方面,仪征化纤与Reliance存在较大差距。 

　　根据2003财年年报,Reliance的从业人数为11358人,仪征化纤为14491人,Reliance的人均利润达到127080美元,是仪征化纤的52倍。 

　　仪征化纤与Reliance在盈利能力和研发投入方面的差距,对仪征化纤的国际竞争力将产生不利影响。 

　　CFO的思考 

　　根据世界贸易组织《纺织品和服装协议》(ATC),纺织品和服装贸易在2005年1月1日取消配额,完成贸易一体化。中国化纤企业将获得更多的出口机会,同时,也将面对更加激烈的国际竞争。 

　　中国、韩国、日本、印度、中东已经成为亚洲化纤的主要生产地。近年来,日本、韩国化纤企业改变了竞争策略,主要生产市场需求量大、高附加值、高技术含量的化纤产品,产品大量出口。 

　　近年来,国际大型化纤生产企业,如美国杜邦、日本东丽、韩国晓星等,开始在中国设立工厂并部分采用中国国产设备,以降低生产成本。仪征化纤在国内市场面对国际巨头的激烈竞争。 

　　以Reliance为代表的印度化纤企业在生产规模上表现出来的竞争优势,以及印度更为低廉的人力成本,对仪征化纤的市场份额形成了直接的竞争态势。 

　　与Reliance的化纤业务部门相比,仪征化纤的差距不是在生产规模上,而是在盈利能力上。从仪征化纤CFO的视角,CFO首先面对的问题是如何提高公司的盈利能力? 

　　由于化纤产品的同质性较强,同质产品竞争往往容易发生价格战,这对企业的盈利能力可能产生毁灭性打击。另外,一旦出现新技术,传统技术产品可能受到排挤和替代,仪征化纤对新技术的反应速度直接影响公司的盈利能力。 

　　参与公司战略决策时,CFO必须考虑公司提高研发费用占主营业务收入的比例对盈利能力的影响。在这方面,CFO必须与公司首席技术官详细讨论研发项目的研发周期、市场前景和盈利前景等。 

　　作为世界第四大聚酯生产商,CFO应该分析哪些产品最具有国际竞争力,这些具有国际竞争力的产品是否能够保持技术领先性和产品的差别化,是否能够占据国际市场具有影响性的市场份额,保持产品的技术领先性和具有影响力的市场份额,对于仪征化纤巩固和扩大国际市场份额是极其重要的。CFO应该分析公司的财务实力是否能够支持这些产品的技术领先性?是否能够支持不断扩大这些产品的市场份额,一直扩大到具有影响力的份额? 

　　CFO必须分析支持技术领先性的研发费用支出可能带来的收益回报。公司利用技术领先的优势,开发新产品,不断提高产品的差别化率,提高产品的附加值,形成具有国际竞争力的核心产品,在此基础上,实现规模化生产,拥有对产品市场价格具有较强影响力的市场份额,提高核心产品的进入壁垒,提高公司对上游供应商和下游客户的讨价还价能力,从而提高公司的利润率。(中央财经大学中国企业研究中心)