而森马则采用的是代理制，96%的门店都是加盟店，库存的货品更多的是积压在渠道中，主要是在代理商手里，而采取买断制+订货制让森马的库存压力相对比较小。但是，代理商必须想办法将货处理掉，这部分风险主要集中在代理商层面，如果实在处理不掉，资金链断裂，森马则可以找其他人接盘。
李宁的首席执行官兼总裁张志勇曾公开表示，2012年，零售店折扣率将达24%～25%，工厂店及折扣店折扣率为50%～53%。这对加盟商来说，几乎就是一场梦魇。这场库存危机一旦蔓延的话，一切确实皆有可能。
如果自有渠道和电商渠道还不能消化掉，还有一些企业会把库存整体打包卖给资金实力相对比较强的经销商和贸易商，采用区域调货的方式销售到一些边远的地区或者海外市场，毕竟便宜的货品总是有人想吃;还有一部分则流到了尾货市场，把库存整体卖给尾货采购公司，流入尾货渠道。
企业观点：
凡客诚品CEO陈年：不用大惊小怪
凡客的库存问题并不严重，是服装业普遍的问题。库存问题的产生，跟凡客的高速增长有关。如果凡客放缓发展步伐，肯定没有库存问题，但那不是凡客要走的路。
传统服装企业都是货铺到渠道。一年做春夏和秋冬两季，6个月后才知道渠道的数据。
对于库存难题，凡客采取的互联网快时尚的模式，能打破一年两季的限制，但凡客本质上依然是一家服装品牌公司，这决定了凡客同样难以逃避库存问题。凡客没有消化的库存，要么是赶在春节前打折促销掉，要么是留着明年卖。凡客的衣服大都是三无经典款，衣服上除了领子，其他地方没有什么LOGO，第二年还可以接着卖。
爱登堡（中国）有限公司董事长田启明：正确理解快时尚
现在中国服装品牌在快时尚领域面临的问题是：懂设计产品的人不懂得设计系统，懂设计系统的人又不懂得设计产品。而把这些整合在一起，需要一个机构来打造这样一个链条，就像是一条先进的流水线，各个环节在这里有序连接，从而形成良性循环。快时尚如果做好了，其实是以销定产的，这样就不会形成大量的库存。而我们现在的所谓快时尚产生了大量的库存，可见是我们对快时尚的理解出现了问题。
七匹狼董事长周少雄：慢即是快
在遭遇了经济危机之后，马上制定出相对灵活的经营策略，在订货会上并没有给各地经销商施加过度的压力，对打折促销方面也显示出了一定的灵活度。经销商在相对放松的状态下，根据各省不同的条件所作出的促销折扣也不尽相同，在顺应当地经济状况的情况下不仅减少了库存压力，还在不景气的情况下突破了销售瓶颈。
2011年底，七匹狼上线了全国分销系统，要求全国代理商、加盟商统一使用该系统，一举解决了原有销售信息收集准确性差、时效性不强问题。同时，辅以开放给代理商、门店和上游战略合作伙伴的数据分析平台（BI系统），让销售商提高其门店销售数据分析、库存分析能力，不仅提高了终端经销商管理水平，更让精准的销售数据在体系内快速传递，这将极大地提高七匹狼管理决策水平和供应链反应速度。
香港品牌连锁策划管理协会常务副主席王翔生：快时尚模式的必备功底
所谓时尚，“时”是第一位的，所以“快”是服装企业必须追求的。但“快”带来的一个最大问题是库存，是服装企业面临的一个最大难题。这就成为了一组矛盾，也是服装企业走“快时尚”道路的最大风险。
如果想尝试“快时尚”模式，最好要做到以下几点：第一，从设计到销售完全自管自控，达到快速反应要求；第二，抢先于名牌上市的流行商品供应，以优质少量多款的效率火速上市；第三，不断供应“新鲜商品”(销售期一般为3周)，如能做到当然就无需打折求售了；第四，创新的个性化经营模式，包括独特的品牌文化内涵。
李宁行政总裁张志勇：加大力度清库存
体育用品零售店的用工成本提高，加上城市商业繁华地段租金大幅上升。整体来看，企业通过扩张门店数量提升业绩已触到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益才是必要举措。
去库存化的问题是全行业面临的情况，李宁公司比较早地提出了渠道改革的措施，包括零售端提高运营效率，建设清货渠道等各项改革的进展基本符合预期。
库存问题是该公司下半年的首要工作，期望第三四季度库存可大幅下跌，但强调回购库存金额不会高于去年。他续称，今年零售折扣会维持去年76折水平，并已考虑市场竞争因素。国际品牌近年明显渗透国内市场，故李宁需积极研发、创新，预计今年研发开支占收入2.5%。
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