第二阶段，上世纪90年代创立了雅戈尔品牌，组建了营销公司，初步形成全国营销网络，企业开始从加工制造向生产营销型企业发展过渡，在这个阶段主要以扩大营销网络作为核心工作。
第三阶段，21世纪初完成了国际服装城和纺织城的建设，掌控了从上游的纺织服装面料成衣制造一直到零售终端的垂直产业链，形成了企业的核心竞争力。
第四阶段，2009年起开始实施从生产营销型企业向品牌管理型企业的战略转移，创立了五大品牌，内部产业链发展也从内外结合，从内部企业为主向内外结合供应链整合转移。
总的来说，从上世纪90年代起，雅戈尔用了近20年时间，构建了一条垂直型内部供应链。而根据多品牌发展的需要，雅戈尔又提出了打造可持续发展供应链战略。对此，雅戈尔从三方面着手：一是重构了供应链体系，依靠多方位的创新，扩大了国内的领先优势，加速全球资源配置；二是雅戈尔对外采购量将从现在的1/3发展到5年后的1/2，10年后的2/3。供应链企业逐步从国内向海外转移；三是对供应商的选择、培育和考核方面，雅戈尔对供应商进行分类，分为战略合作伙伴、一般供应商以及选择性的供应商。对于战略型供应商，雅戈尔进行信息共享，把其信息纳入雅戈尔的管理体系，同我们一起联合开发，提高雅戈尔的开发能力。
作为国内体育领域的领军品牌李宁，已经开始建立海外的供应链。对此，李宁(中国)体育用品有限公司服装生产成品管理部经理雷立朝表示，建立海外供应链就是要让供应链的专业能力升级。“首先，企业必须要有稳定的供应保障，这是品牌商继续赢利、继续前进的最基本保障。其次，产品质量是品牌的生命，但是目前国内面临这么多的问题，比如劳动力成本上涨，新生代又不愿意加入这个行业，导致整个行业不稳定，这个时候产品品质在往下走。再次，国内成本持续上涨，要控制产品成本，我认为在未来五年内在国内基本上是一件非常困难的事情。”雷立朝对李宁建立海外供应链做出了这样的解释。
虽然品牌建立海外供应链有着不少好处，但是雷立朝提醒这种做法也存在着一定的风险。第一是政治的风险，像越南、柬埔寨、泰国、缅甸、孟加拉、马来西亚等国家，其政局都不太稳定，柬埔寨、越南等国家的劳工工会非常强势。
第二是货期会拉长，比如在越南，材料运去越南通过海运至少要一周，来回加起来，比国内的时间大概多出20天到一个月时间。而这个货期会改变现有模式。
第三是面临资源上的风险，因为国际体育品牌，比如耐克、阿迪达斯等，已经在东南亚国家做了相当长的时间，优质资源已经被他们掌控了。国内体育品牌要去抢资源就势必要付出一些代价。
对于李宁而言，雷立朝表示，李宁在选择东南亚生产商的时候，很大的问题在于其原材料是从国内过去的，加长了生产的时间。因此，李宁必须推动材料一体化建设，缩短这个时间；而涉及品牌生命的质量问题，必须要严格管控，在海外就必须进行很好地解决。
作为国内羽绒服领域的领军者，波司登在自身供应链管理方面也有自己的一套。波司登国际控股有限公司供应链管理中心副总监戴建国表示，对于企业而言，供应链管理必须要能创造价值，而其中很关键的就是供应链管理水平，要有强有力的资源整合能力、成本控制能力。现在，波司登已经从以前的纯生产型工厂，发展到目前自己生产只占10%多一点，绝大部分都是外包生产，波司登把供应链管理上升到集团核心战略之一。
据戴建国介绍，波司登供应链管理的重点在于快速反应。“目前波司登的下单模式，可以说是独一无二的。我们保持15天的下单周期，订完货以后每15天下一次订单，每13天交货，实际上这对供应链来讲压力是很大的。波司登已经连续七八年，都做到13天交货。”
戴建国还介绍，目前波司登供应链管理有一个模型是一个圆圈，从始至终都围绕着消费者。“首先从品牌定位、品牌管理，到市场调研，然后到商品企划，设计研发，再到采购供应、生产管理、质量管理、产品验收，最后通过物流回到市场上，是一个完整的供应链管理模型。我们的供应链管理中心，在集团内部是一个非常关键的部门。波司登的供应链管理已经涉及到终端零售商。而对于很多企业来说，在供应链上更多的可能是做原材料供应商和加工厂。”
不难看出，国内优秀服装品牌企业在供应链管理方面都具备自身特色。虽然这种特色在某种程度上可能是无法复制的，但是他们在供应链建设以及管理方面的经验，仍然能对其他国内服装企业形成启发和思考。
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