很久以前各行各业提出“渠道为王”“决胜终端”的口号，这充分体现渠道建设、服务终端的重要性。服装企业如何做好渠道规划、控制好终端是眼前的难题。由于产业链上中下游的分工不同必然导致服装渠道存在很多矛盾，因企业规模大小及运作模式不同，矛盾的表现形式不一，在此主要探讨以下三大矛盾：第一大矛盾：总公司与代理商之间的矛盾，第二大矛盾：总公司与终端之间的矛盾，第三大矛盾：代理商与终端之间的矛盾。
第一大矛盾：总公司与代理商之间的矛盾。矛盾表现在以下几个方面：如利益冲突、管理冲突、战略冲突、产品冲突、资金冲突等冲突。总公司希望代理商能够成为一个听话的好孩子，服从管理，市场操作稳健，不三心二意。代理商很理性，选择好品牌跟着总公司尽可能赚更多的钱。
总公司与代理商之间的主要矛盾在于利益如何分配。与利益相比，战略冲突、产品冲突、管理冲突都显得不是那重要，如何化解总公司与代理商之的矛盾？
1、解决矛盾的主要方面;制定合理的利益分配体系。利益由收入减去支出产生，总公司列出详细的收益指标和费用支出指标，进行量化管理，严格按照合同或文件来执行。
收入主要是指既得利益，代理商按合同中明确规定应该获取返利政策，如针对销售额、销售数量等设定一个固定的幅度，可以制定一个弹性的绩效指标，分等级奖励;特殊销售奖励方案另行设定，要求表述清楚、无疑义。支出是指费用支出政策，包括：对货架返还、户外广告、电视广告、宣传品、礼品、促销品、次品退换货结算、库存货品补贴、运输费用、接待费用等一系列营销活动过程中所产生的费用作一个详细的承担比例说明。
2、解决矛盾的次要方面：采用现代化企业管理机制不断对企业进行变革。明确企业的发展远景及发展战略，制定详细的运营规划及发展策略告知各代理商，不断收集代理商的反馈信息，对总代理提出的要求、疑问及时通过会议、培训、文件、合同、方案、电话、网络等形式深入沟通，把公司政策、理念贯彻给代理商，从而达到思想上高度统一，行动上紧密相连。
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