核心问题仍旧在于，线下的体验感是否突出。在迪卡侬上海花木店的高尔夫球区域，一个叫Jimmy的小伙子正在向顾客示范打高尔夫球的正确姿势。从握杆到站姿，然后是挥杆，一气呵成，动作专业且利落。但Jimmy的身份，并不简单的是迪卡侬的商场部门经理，其另一个身份居然是老挝前高尔夫球国家队队员。显然，提供专业的运动指导，并不仅是迪卡侬的营销噱头。对顾客而言，这也成为了迪卡侬线下销售最大的吸引力。
为了让线上顾客有更好的购物体验，从2010年，迪卡侬开始建设物流配送中心，为了配合公司的西部开发计划，将在西部建设(行情,问诊)新的配送中心，以“拉近和客户的距离”。马岗认为，这并不会就此影响线下业务。“对于迪卡侬而言，线下的体验与线上的便捷，是一个互相促进的良性循环。”
张庆认为，对于半标准化配置的产品而言，线下的一次成功体验，可以转化为线上的数次购买量。不断的开辟线下的市场，则将带给线上更大的流量。
与其它跨国公司进入中国市场，着力一线城市不同，迪卡侬在中国不同层级城市的拓展，几乎呈现出均衡的发展势头。按照迪卡侬的资料，未来一二三线城市布局会呈现各占三分之一的结构。资料显示，截止2014年12月22日迪卡侬108家店中，北上广深一线城市占比为31%，二三线城市也都呈现出30%左右的份额。邸百航的解释是，运动不是奢侈品。在业内人士看来，这得益于迪卡侬的“低价”策略，这使得他们的产品，在任何消费层次的地方都有市场。
虽然迪卡侬受益于城市中产阶级的崛起，但是邸百航相信，“有钱人之所以有钱，是因为他们懂得怎样省钱。”迪卡侬还是要做大众体育的生意，在采访的最后，他还在积极地向记者“推销”迪卡侬专为中国市场定制乒乓球网产品Rollnet，“这个很便宜，只要59元。”
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