转型交叉口
相比文化营销上的迅猛传播，例外在渠道的扩张上却十分节制。从1996年创立至今，例外目前在中国仅有100家左右的实体店，据媒体估算，年营业额已经超过10亿元。
“我们还是以保证品牌和产品的含金量为主导。”李宇对记者表示，“今年实体店增加的数量会控制在十几家，这个部分里面还包括更新的部分，会关掉一些，然后重新覆盖。上海、北京和西南地区的成都和重庆、山东会是我们重点发展的区域。”
实际上，早在2000年，例外就已经在全国拥有80余家店铺，这个数字在2004年变成了100家。不过，例外也正是在这一年遭遇了创立以来最严重的一次考验。当时，中国市场给予本土品牌的发展空间几乎为零，尤其是自2004年底开始，我国全面开放零售市场，海外零售企业纷纷涌入中国，而随着世贸组织服装协议(ATC)在2005年的正式实施，本土品牌的生存机会进一步受到挤压。另一方面，例外的异军突起引发了业内其他企业的争相模仿，价格战一触即发。
为了避免“成垃圾一样被扫掉”，例外决定做一次“加减法”。2004年底，例外开始全面收缩店铺数量，关闭过半的零售店铺，同时将衣服价格提升了一倍，价格区间从500-800元调整到1000-1500元。
十年后的今天，例外再一次站在了战略调整的十字路口。不同于十年前的那一场简单的“门店减法与价格加法”，例外的这一次转型所面临的境况要更为复杂和棘手。
自2008年金融危机以来，中国服装业寒潮持续。除了因库存危机和资金链吃紧引发的大规模亏损和闭店潮，由于政治和经济政策的转变，高端品牌在中国市场也遭遇了业绩直线下滑的窘境。同时，以互联网+为代表的新经济以及资本市场的快速发展，也在渗透和改变服装行业的格局。
“经过19年的发展，例外要转型，所涵盖的范围更广，比如说产品专业度、产品研发、供应资源整合、产品设计风格的保持和提升、精工生产的品质等，一系列的动作都要很专业，这些要求你在管理上、统筹上、KPI的指标掌握上要很准确。”
改善工艺模式、提高供求准确度，在很大程度上亦能解决例外目前的库存问题。李宇坦言，例外并非“零库存”，而库存是因例外长期坚持“不打折、不甩卖”所致。“库存消化不是简单的物质转移。其实现在我们只满足了一部分区域的需求，可能其他区域也需要但还不能满足到，我们需要考虑通过一种怎么样的方式去覆盖这部分人群的需求。另一种思路是，可以通过再创造、循环利用来减少库存。最重要就是不能停滞，不能一味地去放大库存或转移库存。”
而对于眼下如火如荼的电商运营，例外的态度始终很谨慎。对此，李宇表示例外并不排斥电商，但如何介入是例外正在思考的。
“我们肯定不是做一个简单的电商模式的介入。”李宇对记者强调，“无论什么样的模式，你一定是不断地去加深和消费者、所有能接触和体验例外产品的群体的内在的互动，这是我们的目的。”
调整的内容还包括销售运营。打造城市的公共文化空间，方所是例外的试验田。“基于不同元素的组合还不足够。除了购物，这个空间能不能变成一个声音发出的场所?同时，我们会加大体验的部分，如何让体验产生有意思的作用，是我们在关注的。但这个需要时间去酝酿和实现。”
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