不论是人还是企业,成长中总是有很多烦恼。上海英威喷墨科技有限公司近年来“成倍数”的增长,总经理助理周欣告诉《第一财经日报》,公司生产经营的数码打印和喷绘墨水主要以外贸为主,比重占到80%,随着公司业务的快速发展,正准备在俄罗斯筹建一个分公司,英威喷墨占股80%,俄罗斯合作方占股20%。

“可是上海总公司该如何更好地管控这家远在俄罗斯的分公司？”周欣有些困惑。公司原本是准备派一个负责市场开拓的副总前往莫斯科的,但是该副总不太懂财务,但是从长远来看,公司担心可能不太好真正掌控远在千里之外的分公司的经营状况。

事实上,上海英威喷墨科技的困惑是很多民营企业在发展壮大后走出去过程中都将遇到的问题。

辅助决策 以财务预测的方式

总结现阶段民营企业的转型方向,转型主要体现在三个方面,一是公司战略目标的转型。有国内向国外扩展,或是外销转为内销,另一种转型是小型企业发展壮大,或者是过去由单一的工厂变成公司,由一个公司变成一个集团公司。第三种是业务转型。过去是制造业,现在房地产好就转向房地产,或是其他的有发展前途的产业等。正略钧策管理咨询公司合伙人赵家俊近期在太湖论坛上说。

这对企业的财务管理提出了更高的要求。然而大部分民营企业老板,由于受到家族式管理的影响及财务人员整体素质水平不高,导致财务部门没有真正发挥其在企业发展中的不可代替的作用,从而导致企业的发展滞后和管理失控。

一方面,英国CIMA 皇家特许管理会计师公会张耀洲也注意到,一些民营企业出于避税等的考虑,也不愿把企业的财务状况弄明白。他就曾遇到上海一家仓储企业,虽然购买了财务软件,能像仪表盘一样清晰企业的财务状况,但是自己却不用,只是用于财税检查。

“一些真正有长远打算的民营企业才会重视财务管理的作用。” 张耀洲认为。

另一方面,对于应收账款管理,在信用风险分析的基础上,企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策;通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款,从而加速应付账款的周转。

此外,在战略目标上,作为财务要把企业的资产收益率、经济利润、现金流状况、净现值状况有战略匹配的预测,要把一系列的财务假设、税收环境、核算体系和财务目标以及这个战略周中财务资源的配置要想明白,要帮助决策者想明白这些事情。

从账房先生到价值提升

在企业运营中,财务人员经常看到的是一张张的报销单,关心的是某个记录将产生什么结果,今年的年报是什么样的…… “财务管理已经不再是传统的'算账、管账’,财务管理人员也不再是传统的'账房先生’,这正是转型期间,对企业财务人员的要求。”赵家俊表示。

转型后的企业,整体财务管理工作将是一个动态的闭环,贯穿于整个企业的管理流程中,渗透到各个部门,影响到企业产品研发、生产、经营销售、人事等对于企业来说“生死攸关”的各个方面。

这种转型需要财务人员视野更宽,在为企业战略分析的过程当中,财务人员能提供的数据更有宏观指导意义,特别是对行业、竞争对手以及资本市场的状况能够提出观点、看法以及自己的认识。战略的转型对于财务另一个重要方面,就是如何使财务管理工作与企业的运作模式相匹配。

更重要的是,企业在转型发展过程当中,要通过对市场的分析明确战略规划,要解决市场吸引力问题、核心业务的策略问题、企业增长模式的选择问题等等,财务人员更要参与到这样的战略选择里来。

财管需求只是“叶公好龙”？

上海财经大学会计学院副院长张鸣认为,有的民营企业主对高端财务人员的需求有时只是“叶公好龙”。民营企业主虽然觉得有必要借力专业的财务人员,但是在实际发展过程中喜欢用放心的人,而不是有能力的人。“很多老板不愿意把自己的钱放在一个外人手中。”特别是企业在初创阶段,可能就只是自己的太太在记账,当企业规模做大的时候,不得不聘用外来财务人员的时候,由于有的企业比较排外,一些外聘人员可能不适应而离开。

企业对财务人员的重视程度,也要看民营企业主的价值认同。一些企业主由于自己的眼界的原因,没有看到财务总监在国际公司中的地位和能够起到的作用,在自己的企业中,财务总监的地位比技术人员还要低。企业愿意花很多钱去买一项专利技术,或者去请一位工程师,却不愿意花很多钱去请一位财务总监。

不过,张鸣认为,这也是企业发展不同阶段决定的。企业在初创期当然更重视市场、技术业务,但是,到了发展的更高阶段就会更注重资本运作、融投资策略和税务筹划等。

“所以,聪明的老板的做法是,把现金、账房管理事务交给家族人员管理,而把战略、市场管理、税务筹划等交给专业财务人员管理。”

张鸣介绍说,在国际的上市公司中,可能有50%~60%的财务人员,但是在中国的民营企业中可能90%甚至是99%的财务人员只是在记账阶段,而没有发挥真正的作用。另一个问题是,随着业务的扩张,分公司的建立,客户的拓展等,企业账目中有更多被合并的项目,但是工作量增加了,有时财务人员却没有增加,许多大学生进入企业也会淹没在无穷无尽的账务事务中,而没有给他们学习成长的机会,这也造成企业内部财务人员的成长的“瓶颈”。

“所以,不断发展壮大的民营企业应该更加重视财务管理和财务人才的重要性。”张鸣建议,这样才能让企业在良性的轨道上发展,不然就会捉襟见肘了。（2010年8月16日）