我国缝制机械工业起步于20世纪70年代，在80年代改革开放后得以迅速发展，但是除几家大型的国有缝制设备生产企业以外，大部分缝制设备生产企业规模普遍较小，所用的设备都是国有大企业淘汰的陈旧设备，或者是采购了廉价零部件组装而成的设备，并且存在厂房设施简陋、产品价格低廉等问题，但众多中小缝机企业仍然依靠着家庭小作坊式的经营实现了资本的“原始积累”。
　　90年代后，随着企业资本原始积累的完成，一些私营缝纫机生产企业的规模和实力获得了前所未有的壮大，但是家庭小作坊式的经营方式和理念仍根深蒂固地左右着很多缝纫机企业管理者的思想。在传统的缝机企业管理者看来，企业管理无非就是“生产”和“销售”，只要抓好生产和销售两大环节，就大功告成了。但是事实上，正是这个错误的观念影响了很多缝机企业的发展，使众多缝机企业遭遇了前所未有的瓶颈。在市场竞争日益激烈的今天，缝机企业运作过程中除了传统的生产以及销售问题外，还会遇到如市场竞争、核心技术缺乏、产品开发、核心中层激励、组织结构、发展模式等许多具体的企业管理问题，而企业财务管理是企业管理工作的重中之重，起到了中心作用，企业管理者能否处理好财务管理问题，是缝机企业在市场中生存、发展的关键。

　　缝企财务管理有待完善

　　企业管理是指保证企业运作的一切管理手段和活动过程，具体的来说就是企业的行政、生产、市场营销、技术研发、人力资源和财务管理等。而企业财务管理，通俗点说就是企业资金的管理，对企业的日常运营和管理者决策都有着深远的影响。但是在很多缝机企业管理者的眼中，财务管理无非就是记账。笔者就此问题采访了一位行业资深人士，他指出：“在我国缝制机械行业还有相当部分中小企业缺乏财务制度，甚至有的企业还采用最原始的记账方式，也就是把每项收入支出采用流水账的方式按照发生日期记载，而非采用正规的财务报表形式(资产负债表、现金流量表等)。”

　　近年来，很多缝机生产企业在完成基本原始积累后，开始谋求更大的发展，已开始筹划在资本市场上大展宏图。在这个过程中，企业管理者深刻地认识到一套完整的财务体系的重要性，因为完善的企业内部审计、成本分析等财务管理制度是准备上市的首要以及最重要的条件。一位供职于缝制设备生产企业财务部门的人士透露，由于一开始就没有建立起相对规范的财务运作体系，部分缝制机械制造企业在谋求上市的过程中往往会遭遇很多困难。举例来说，许多缝机企业通常在进行一笔交易时，往往不履行应有的程序，或不出凭证，此举不但扰乱了市场秩序，使国家税收遭受损失，而且由于缺乏必要的凭证，企业在与其他企业产生交易纠纷的时候不能很好地维护自己的权益。

　　在我国缝制机械行业，由于管理水平的不配套，管理者知识水平的欠缺等问题，一套完整严谨的财务制度在很多企业执行起来往往是走形式，从而造成财务管理混乱，信息不明，数据不准，分析无用，不时发生财物损失。同时这也打击了财务人员的积极性，形成不良的工作习惯。另外由于缝制机械行业内的一些拖、欠胀等不良风气，很多缝机制造企业深受其害，最后导致企业不能顺利运作，重要财务决策不被正确贯彻。

　　近年来，中国服装产业的飞速发展有目共睹，也给国-内缝制机械行业带来了巨大的发展空间。很多缝机生产企业都试图通过培训和导入西方先进财务管理模式，改善企业的财务管理水平，提升财务管理人员的理财能力，积极优化企业管理。例如，杰克缝纫机有限公司就曾经通过举办过财务知识竞赛、财务知识讲座和培训等形式普及财务知识、提高财务人员的专业水平，完善企业财务管理。

　　财务管理企业发展的助手

　　财务管理是战略战术制定的重要助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。举例来说，前面已经提到，在企业的成长过程中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行代款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。如果企业为了上市融资盲目进行资本扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司等企图创造一个实力与速度都更诱人的“王国”。但如果管理能力跟不上这样的发展速度，那么最终会导致投资的项目多数失败，产生大面积亏损，资不抵债等不良状况。

　　成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议，帮助企业发展。在目前的缝机市场上，专业绣花机供不应求，但是生产企业如若一味迎合市场要求，不考虑企业本身资金、技术特点、存货等原因而盲目生产绣花机，最终可能反而导致产品的滞销。

　　另外，从缝制机械行业的发展现状来看，大部分缝机生产企业仍属于有待进一步发展的成长型企业，那么缝企发展需要保持一个什么样的速度才是合适的呢?这个问题是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一，由于这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的，所以这个问题也是发展中的缝机企业所必须面临的财务管理问题。 除了速度之外，扩张的另一个难题是控制，这主要表现在三个方面：一是扩张中的资金控制；二是扩张中的绩效控制；三是扩张中的企业文化控制，这三方面都与财务管理有关。扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加(如分公司、办事处、合资公司、子公司等)，这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向。通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。

　　企业的财务管理，对于正在成长中的缝制机械制造制造企业来说，只是检验企业实力的一块“试金石”，企业只有处理好财务管理这一关键问题，才能有效地提升企业的市场竞争力，助推企业发展。