令人疯狂的“战国时代”
综观2005年、2006年的缝机市场，国内缝机品牌群雄并起，市场上硝烟弥漫，企业以赊销、价格战、窜货等为主要手段拼得异常惨烈。
笔者认为，赊销和价格战，主要由设备生产厂家发起。

中国缝机业经过20多年的发展，积累了大量的资金，缝机制造企业如雨后春笋般纷纷崛起。除了标准、飞跃等老牌生产企业之外，更多新企业由经销商、零件加工商发展而来，例如贵衣、美机等。不同的出生背景形成了如同春秋时代“百家争鸣”的行业市场格局，但随着生产规模的大肆扩张，行业没有采用兼容并包的策略，构建统一的市场规则、形成竞争合作的平台，进而演化成“战国时期”群雄争霸主局。

为了扩大市场份额和提高知名度，部分企业盲目地扩大再生产，率先发动价格战。普通平车从800元／台到1600元／台，价格差竟然达到了100％，而广东市场甚至出现了600元的全新普通平车。面对价格的巨大差异，在产品同质化的客观现实面前，用户很难做出选择。传统缝机制造企业为了保持市场竞争力，打压对手，凭借自己手中的资源优势，在参与价格战的同时打出了赊销牌。2006年2月，国内某品牌为了打入常熟一家特大型服装厂，承诺付款周期由用户自己来定；2006年第一季度，国内某知名品牌在福建彰州、龙岩等地区的销售额高达800多万元，而账款到第三季度末只收回200万元；2006年7月，国内某知名品牌在与一新锐品牌的订单争夺中，提出了2年的付款周期，但用户最终仍选择了新锐品牌……

资金链对企业的影响，不必赘述，截止至2006年底，后起之秀中参与恶性价格战的缝企已偃旗息鼓，苟延残喘，大打赊销牌的老牌缝企也是伤痕累累，力不从心。

窜货行为主要由经销商发起，但生产商对市场控制力不足也需要负一定的责任。

窜货分两种情况，一种是所谓良性窜货，即经销商协同开发市场，以不低于当地经销商的／介．格卖给用户；另一种是恶性窜货，为了扩张地盘，压价向外销售。众所周知，中国缝机业普遍采用区域经销制，生产厂家为经销商明确地划分了销售区域，但是在下游服装产业发展不平衡、服装产业升级等一系列因素影响下，窜货行为已成为中国缝机品牌建设的又一难题。原因其一，在买方市场中经销商处于主导地位，实力强大的经销商可以把产品卖到全国各地，甚至东南亚等邻国，制造商即便知道其窜货，也往往会睁只眼闭只眼；其二，随着服装产业重心的转移，部分跨区域销售被视为正常情况。例如温州的一家服装厂要到安徽建分厂，老板从温州的缝纫机供应商那里买设备到安徽，也属正常。

作为生产厂家，上海富山在协调经销商窜货行为方面的做法具有一定代表性。上海富山规定所有的经销商跨区域销售必须通知公司，并由其来协调相关经销商的利益分配和后续服务操作，以保证价值链中各方利益，否则必须承担一定比例的罚款和客户后续服务赔偿金，并将客户交割给当地经销商。凡是恶性窜货，一律取消代理资格，并通知所有渠道，杜绝其富山产品来源，让他有价无货。

很多同业人士认为，此类恶性竞争危害巨大，甚至危及中国缝制机械产业发展，但我们也应该看到其积极的一面。正是因为有这种拼刺刀式的“肉搏战”，才能淘汰一批竞争力不强的缝企，让生存下来的缝企认识到竞争合作的重要性和必然趋势，从而推动行业标准化、市场规范化，促进高品质、高性能、高附加值的缝机品牌诞生，同时也推动了整个行业的进步。2006年国内平缝机电控系统的高速发展就是这样的例子。

　　传闻、联想、现实

2007年1月，有业内知名上市公司的董事长公开否认要收购另一家业内同行的传言，虽然这并不说明什么实质性的问题，但已经表露出中国缝机业内企业对当前市场格局的担扰，侧面反映了在制造商的层面，竞争合作已初露端倪。

撇开收购的可能性不谈，假设两家制造企业真能够合而为一，并且能够把他们的研发、生产、品牌运作、渠道等完美事整合的话，中国是否可以诞生一家能与德日韩缝企一争高低的民族企业呢?同时，将促进国内其他生产商的兼并整合，造就两到三家强有力的竞争对手，从而跨进大秦一统之境，由两三家缝企一统中国市场，与日韩对手抗衡。更重要的意义在于，统一中国缝制机械的行业标准，市场规范；明确价值链各个环节的价值，在自己的位置上做出最大程度的增值……

回到现实，在2006年行业中已经有很多竞争合作的现象出现，如行业标准制定、节能标准制定等。

竞争合作并不只是在制造商层面，在经销商层面也需要如此。笔者参加过数家企业的经销商营销年会，老套的吃喝、游玩虽然仍是主流，但部分缝企已经走出这个藩篱。上海富山的营销年会就比较科学合理，他们的会议通过组织一系列紧凑的活动，倡导区域经销商深入交流，分享经验与教训。

据了解，上海富山期望能够引导经销商深入合作，从而降低富山产品市场需求旺盛的压力，优化整个经销体系的库存质量。从更深层次来讲，这对经销商层面的竞争合作也有很大的促进作用。

　　找到自己的价值增值部分

通过兼并整合之外，竞争合作有可能吗?答案是肯定的，但前提是零件供应商、缝机制造商、经销商、分销商都应该找到自己的价值增值部分。

零件供应商老老实实地做零件，制造出台湾、日本那样高精度的零件，甚至在性价比上有过之而无不及，或者还有自己的技术增值部分。缝纫机制造商专心致志地做品牌，在原有品牌定位的基础上确定如何切入市场，何时切入市场，以取得更高的利润率，做出自己更具价值的增值服务。例如，企业定位于中高端市场，就把重心放在对服装质量要求较高的市场上，争夺高端客户，以质创利；定位于中低端市场，就把重心放到对服装质量要求较低的市场上，开疆拓土，以量创利，从而将资源集中到一处，争取属于自己的那份市场。而经销商则以渠道建设和维护为主，将主要利润点放价值；分销商则以终端为主，把主要利润点放在零售价格差上，发挥自己对市场反应速度快的特点，拓展终端，服务终端，赚取价格差。

有人说，这种纵向的竞争合作的方式知易行难，是很多缝机制造企业想做而做不到的事情。但是请问，企业都采取了哪些措施，为供应商、经销商、分销商、终端客户创造了哪些价值?有没有帮助他们去执行吗?