山东三阳纺织有限公司从2003年成立以来，一直坚持“生产少量产品，服务少数客户”的高端产品定位。高端的硬件投入、差异化的发展理念和强大的市场网络成为推动三阳公司快速发展的“三驾马车”。
               
            差异化的发展理念贯穿了生产、营销、投资等各个环节。经过6年发展，三阳纺织现已拥有资产总额20亿元，精梳纱线产品在2007年荣获“中国名牌”称号。面对来势凶猛的金融危机，公司仍然坚持高端产品定位，坚持差异化的战略思维，使企业保持着平稳的发展态势。
             跃过难关就提升
               
            “有人说，此次金融危机将为纺织行业带来一次大变革，是产业升级的一次大机遇，正所谓：跃升跃升，跃过难关就提升。我们应对当前情况的心态就是：危机守，择机动。”三阳纺织有限公司总经理徐建民说。
            徐建民说：“当前纺织企业遇到的困难，表象是资金问题，本质是市场原因。”市场情况不好，其实就是供需关系出现问题，最终结果就是企业与企业的竞争加剧。而要在竞争中胜出，不外乎采取两种方式，一种是提升质量，另一种是完善销售渠道。三阳纺织通过一些价值利益杠杆，加强内部管理，提升产品质量，现在已经取得了不错的成效。而销售渠道的建设在其他时期可能比较困难，但是在这个特殊时期反而更加容易。一些企业为了压缩成本，开始收缩销售网络，而三阳纺织正好利用这个机会加大网络建设。今年公司已新增了3处办事机构，而且今后还会加快销售网络渠道的建设。
               
            早在2007年底，三阳纺织就感觉到了市场和资金压力，开始着手公司的内部改革。“非常时期实施战略保守与战术升级”的理念就是在那时提出的。2008年，公司进行组织架构调整、营销模式调整、减员增效、质量工资、品牌推广、节能降耗、制衡机制等升级措施，虽然变革多，调整涉及面广，但是高端定位的战略没有动摇。
                
         “在金融危机到来之时，仍然坚持生产高端产品，因为一旦市场形势好转，再要回来做高端将难上加难。”正是基于徐建民这样的认识，三阳纺织始终坚持高端定位。
            技术改造的良机
          “无论是在行业发展的高速期，还是在金融危机的低迷期，管理和发展是企业永恒的主题。”徐建民说。
            面对市场的困境，三阳纺织提出了“主动改革、减少变革；立足战略、关注执行”的管理策略。
               
            三阳公司于2007年12月和2008年6月进行了两次较大规模的减员改革，在严格遵循“工资总额不变”的原则下，将万锭用工压缩到30人，实现了公司工资总成本不变、人均工资成倍增长。通过两次调整，员工流失率大大降低，劳动生产率大幅提高，员工珍惜岗位的意识逐渐增强。2008年9月，公司开始实施质量工资方案，将传统的产量计件工资模式调整为质量工资和产量工资各占50%的双向挂钩机制，有效提高了员工的质量意识。同年10月，公司按照优化流程、提高工效、细化分工、资源整合的原则，适时调整了生产系统和营销系统的组织架构，同时以人事结构和管理模式的改革在企业内部制造兴奋点，增强员工信心。
               
            金融危机席卷全球，企业融资难度加大，国内外市场萎缩使企业资金周转困难。为此，三阳公司继续扩大进出口业务量，充分利用低门槛的贸易融资方式缓解资金压力。
               
            为防范和降低非常时期出现的运营风险，从2008年11月开始，三阳公司按照管理职能和事务职能相分离的原则，在内部建立了制衡机制，确立了体系部、品管部和贸管部的监督制衡地位，分别对管理、生产、营销三大系统实施监控和制衡。另外，公司还落实了节能降耗、阳光采购、品牌推广等一系列措施。这些措施一方面增强了员工的紧迫感，另一方面提高了企业的生命力。
               
            在夯实管理的基础上，徐建民对企业未来的发展胸有成竹：“纺织业调整振兴规划明确了产业升级的方向，国家鼓励企业技术改造和加强自主品牌建设，现在是进行技术改造的好机会。为此我们准备对现有的环锭纺全部进行紧密纺改造，同时在原有200台倍捻机的基础上再上马200台倍捻机的项目。这么做，不是为了增加产能，而是进行产品结构的调整。”
            以差异应对危机
            
“有怎样的思维方式，就会有怎样的经营效果。三阳公司从无到有，再到逐步强大，重要的是用差异化的经营理念，做他人不敢做的，做他人想不到的。”
            
            6年前，三阳纺织从零起步、快速发展，一跃进入棉纺织行业前列。对于公司飞速发展的秘诀，徐建民只说了两个字：差异。“别人忽略的就是我们要做强的。”徐建民介绍说，三阳公司与同行沟通时，主要分析它的弱项，而不是去分析它的强项。他认为从同行的弱项上去突破比追赶同行的强项成本要低得多。
            
            正是因为差异化的思维，把倍捻做大做强成了三阳公司的战略选择，公司毅然投资1．2亿元引进了欧瑞康倍捻机200台，建成了中国乃至全球最大的专业单体倍捻生产线。实践证明，三阳的决策是正确的。目前三阳的倍捻产品主要供应鲁泰、雅戈尔以及欧洲高端客户。
            
            面对困境，三阳依然用差异化思维来寻找市场空隙。在一些出口企业转战国内市场的时候，三阳提出了“扩外稳内”的营销方向。“认识上的差距意味着机遇。”徐建民认为：“虽然国际市场份额在缩小，但仍然有发展空间。已有的市场如果轻易放弃，要重新找回来代价将更大。”
            
            差异化战略的成功应用使三阳纺织顺利地完成了实体经营的跨越，同时也奠定了品牌经营的基础。徐建民说：“不久的将来，资本市场将会改变传统产业竞争的游戏规则，今天的投入正是为未来的竞争打下基础。”
            
            市场形势会在什么时候好转，徐建民觉得这样的预测意义不大。他认为：“经济复苏终有时日。经济危机的规律是，劣势企业加速退出，优势资源加速向优势企业转移。机遇就在眼前。我们现在的任务是如何抓住这个机遇期，强化公司内部执行力，提升我们的综合竞争力。 ”