昨晚北京时间昨晚9时许和福特签下最终收购瑞典豪华轿车沃尔沃协议，这是中国车企最大一宗海外收购，涉及资金18亿美元。最终拿下沃尔沃100%股权和知识产权的收购。从2009年的两家企业的财报上看。吉利上演了中国民营汽车企业蛇吞象吃下沃尔沃的形象。但我们也不无担忧的是他的后期发展。
同样，在纺织行业近几年的海外并购案例来看，最早的案例应该算是2007年雅戈尔集团收购“新马”。去年，浙江华鼎集团先后到意大利，用300万欧元买下一整个毛纺工厂，从设备、技术到人员全部“拿下”。还有当时网上热议的温州客商对“皮尔.卡丹”的收购门事件，都值得我们去分析。
首先我们要分析清楚收购的目的，我们可以发现大多数纺织服装类投资案例都是品牌合作型。引进国际品牌固然重要，但难免落入为别人打工的低端形象。而且，经过多年的引进，大多数国际品牌已经进入中国市场，品牌价值已大大缩水。并且本来的许多所谓的海外品牌，本身的品牌价值及定位并未得到消费者的认可。
人才、技术和渠道，也是企业海外并购的目标，如果没有稳定的海外实体资产做后盾，这样的海外投资也很难有稳定的保障。因此，直接购买外国工厂的实体资产，可以让习惯于“前店后厂式”经营的中国企业吃下定心丸，是让中国巨大的外汇可以变为实体资产的一种具体方法，也是当前我国外汇管理部门积极提倡的海外并购之道。
不管是吉利并购沃尔沃，还是纺织服装业对海外并购案。都整体在体现中国企业在想走出去的心理。我们也非常希望看到这样的场景。在任何一宗并购交易中(跨国或国内)，明确合并后的整体运营模式至关重要。领导者必须明确发展方向，消除被收购企业员工的忧虑。确定并购后的企业哪些将发生改变，哪些将保持不变，这需要较长的过程，直至消除被收购方的顾虑。
从中国本地运营模式转化为地区性或全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战。例如，必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合，确定哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，哪些可以授权给地区分部或当地管理层。
国家的发展离不开工业经济的发展。一个国家强盛的风向标不能只看一个民营企业的发展与否。我们不希望我们给吉利太多的压力。但同时我们也希望更多的“李书福”能有“让卖汽车像卖白菜一样容易”。
