这家中国棉纺织50强企业的老总认为，对于充分、完全竞争的纺织行业来说，最大的壁垒就是品牌。有品牌的企业是头脑型企业，赚取附加值；没有品牌的企业是肢体型企业，赚取劳务费。而唯有专业化精细化生产，通过品质提升、科技创新、快速反应、社会责任“四轮驱动”，才能不断提高品牌的竞争力。

    市场营销：主打局部市场

    《中国纤检》：纺织业是全面、充分竞争的行业，市场变化很快，云锦如何做到对棉纺市场的快速反应？

    陈亮：我们主要从研发、采购、生产、交期、客户反馈五个方面做到快速反应。第一，产品研发要随时了解市场走势、客户所求和同行优势，快速收集和吸收新信息，以最快的速度研发和改进产品，以产品的差异化和比较优势满足客户；第二，采购部门要有大采购思想和眼光，不局限于某一地，某一手段，让社会一切资源为我所用，建立起快速的采购供应保障系统；第三，生产部门要从规模化、批量化生产观念中转变到个性化、柔性化生产上来，实现柔性化生产和敏捷制造，以满足个性化、柔性化、快速生产的需要；第四，产品早一天到达客户手中，我们就会早一天实现销售，客户就会早一天受益；第五，快速掌握客户反馈信息、销售点数据、竞争对手信息、行业信息等，并对收集的信息进行充分研究，及时调整营销政策、及时研发或改良产品等，发挥信息效益的最大化。

    《中国纤检》：您能否跟我们分享一下云锦在客户关系管理方面的经验？

    陈亮：我们实行的是“深度聚焦目标客户”的策略。实践证明，市场的深度比广度更重要，选择好的客户比维护客户更重要。一个企业要想领先于市场，必须做到四个领先：技术领先、装备领先、管理领先、客户群领先。我们对某些目标客户重点攻关，使我们成为他们正常的供应商；对有些客户则继续挖潜，巩固与他们已有的合作关系，做长期的供应商。现在，我们的营销能力不断增强。以销售区域为基础，精简营销人员，改遍地撒网为重点维护客户。由以销定产，只注重简单的产销平衡，转变到订单优化、按订单计划生产。

    《中国纤检》：纺织企业的营销模式应如何构建才最为科学和有效？

    陈亮：我们公司实行的是主打局部市场的策略。构建了多元化的分销渠道，将分散、无序、小规模的分销渠道逐步整合为规模化、系统化、严密型的分销渠道，以提高渠道的利润率和利用率，降低渠道费用达到利益最大化。我们根据销售量、账期、总应收等，确定每周每个业务员的收款任务，并根据完成情况及时考核；完善销售奖惩制度，使价格奖惩制度化、规范化。订单质量应加强管理。因为订单质量高低直接影响企业效益，为此，我们要完善订单质量评价办法，提高业务人员接单水平，实现从片面的以产定销的产销平衡转变到市场条件下的有计划生产。2009年公司逆势而上，全年保持了100％以上的产销率，根本的原因还是得益于观念的转变、整体营销能力的提升。2009年全年，我们产销均衡，生产非常稳定，基本没有明显的淡旺季，至现在已基本实现了订单生产。

    我认为，找到了定位，就找到了地位。怎样做到不盲目地追求高端，在纺织大市场中学会市场细分，怎样力争做细分市场的龙头、做隐形冠军，去年我们是有一些心得和收获的。

    企业管理：强化棉纱质量监控

    《中国纤检》：您能谈一下内部质量控制方面的情况吗？

    陈亮：我们坚决摒弃陈旧的质量标准，以客户的标准作为我们最高的质量标准，云锦积极推行选花间、筒纱出厂的荧光灯检测把关法，对控制色纤、减少出厂质量差错起到了有效的监控作用。

    具体来说，常德公司针对赛络紧密纺纱的设备运转特点与质量要求，通过摸索与总结，将设备维护周期从两星期一次调整到一星期两次，从而稳定提升了产品质量。高新分公司对每一批原棉、每一个配棉方案都进行到成纱的快速试纺，发现质量达不到要求就及时调整。
 
     在质量管理上，常德公司针对品种数量多、新型纤维多、机台翻改频繁等情况，在防错混、错支、筒管清底、关键器材使用周期等方面摸索并制定了配套的质量管理制度，为打造成专业化牛仔纱生产基地积累了经验。衡阳公司开展“无疵化管理”，针对高温高湿期间生活易波动的问题，强化基础工作，全年做到了无大的纱疵和棉结波动，为产品升级打下了坚实的基础。

    《中国纤检》：棉纺织企业应如何打造一个有效、顺畅的管理流程？

    陈亮：近年来，我们减少了管理层次，让管理流程变得更加顺畅。我觉得，变革是有成效的，让公司的组织结构变得更加扁平：第一、打破了车间与车间之间的界限，加强了横向联系，设备、技术和人力等资源得到了充分利用，生产单元之间沟通更有效、协调更顺畅，提高了生产效率。第二、减少了车间、轮班管理层级，精简了管理岗位，减少了管理职数，人员分工更合理，管理人员责权利更明确，增强了责任感，激发了工作热情，促进了工作目标的实现。第三、实现了纵向的扁平化和横向的合并精简，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象，使得对市场、对客户的反应更快更敏捷。

    《中国纤检》：您认为，应如何提升公司的装备水平和研发能力？

    陈亮：我们对装备非常重视。集团下属的三个公司中，高新分公司除配套国内一流的清钢联、粗纱机、细纱机、带异纤检测功能的自动络筒机外，还引进了具有国际最高水平的精梳机，使高新分公司产品品质不断提升。常德、衡阳公司进行技改时，也是基于两个公司的定位，围绕专业化生产的需要，提高了产品档次和竞争力。去年，安乡云锦在短短的4个月内就全部完成了所有技改项目，为能在新花上市前及时进行正常收购工作做好了充分准备。

    在打造研发能力上，我们加大新产品研发力度，突出差别化产品的研发，力争建立差别化优势。在麻赛尔、竹纤维、大豆纤维、牛奶纤维等差别化产品的开发与应用上，在内地研发种植长绒棉、开发内陆长绒棉紧密纺纱新产品上均有突破性进展，最终建成以自主创新为特征的创新型企业。此外，与东华大学要加强合作，争取在超柔纺纱线、纺织上浆节能减排技术等项目的开发上有实质性突破。

    企业远景：今年上市

    《中国纤检》：听说云锦正酝酿上市，您是否有信心实现？

    陈亮：是的，借助资本市场打通融资通道，是我们实现跨越式和可持续发展的重要条件。2010年是我们上市较好的时间窗口。我们也清楚，作为一个传统的纺织企业，上市充满很大不确定性，但我们把上市不仅作为融资做大企业的手段，更把上市过程作为企业规范运作的一个契机。我们积极配合中介机构对公司进行股份制改造，优化公司治理结构，并已进入上市辅导期，上市工作正按预定目标向前推进。

    《中国纤检》：最后请陈总谈一下云锦2010年的规划。

    陈亮：对于2010年以后的纺织行业形势将如何演绎，我们的基本判断是：整体形势趋好，企业间竞争加剧，优胜劣汰加速，两极分化突出，行业集中度提高。我们认为，今后企业间的竞争不完全是单个企业的竞争，还是一个产业链上企业群的系统竞争。因而，纺织企业安全的生存方式必定是品牌加品牌的抱团模式。面对这样的生存发展环境，我们的基本思路与目标是：做特色、创品牌，夯基础、强管理，提素质、争效益，全年力争实现销售收入8.3亿、员工收入提高8％以上，公司主打产品在细分市场的地位提高一个层次，员工的满意度有显著提高。