常熟纺织机械厂有限公司（下文简称“纺机厂”）是中国最大的生产各类有梭织机和无梭织机用多臂装置、提花装置的专业制造厂。企业生产的“长方牌”织机开口装置驰名国内外，市场占有率高达80％，深受纺织业界的欢迎。



　　随着企业规模的扩大，纺机厂的生产模式由原来的“大而全”转变为“星型制造”，即由本厂（核心企业）加工主关键件，其他所有零部件由外协厂商加工，最后由本厂装配成成品。



　　生产模式的转变让一系列管理问题凸显出来。如何让供应链上数百家零部件外协厂商按照本厂统一的生产计划进行协调生产和物流控制？如何通过本厂的装配需求拉动其下层所有零部件加工的同步流动，使其在装配时同步供货到位？如何降低整个供应链的库存成本？如何实现对众多外协厂商的质量监控？产品交货期越来越短，产品品种越来越多，如何使生产计划频率精确到每天？



　　企业生产管理日渐复杂，促使纺机厂必需寻求一种新的管理方式。金思维ERP的JIT制造和供应链管理思想与纺机厂的管理需求非常吻合，因此，纺机厂决定实施金思维ERP，进行JIT生产管理，实现对整个供应链的改造。



　　生产特点



　　（1）产品情况。企业产品主要分为以下三大类：



　　①　成熟、定型产品。该类产品，产品结构固定，同一产品系列间不同机型配置之间的差异不大，生产过程中可以方便的改型调整。



　　②　可选、配置产品。该类产品一般由多个部件组成，部件中有些是必选件，有些是可选件，需要根据客户的需要进行配置后方可生产。



　　③　新产品。新产品还处在研发阶段，产品结构不固定，工艺过程不固定，甚至物料也不固定。



　　（2）生产类型。由于纺机厂产品系列很多，所以生产管理也具备多种生产方式的特征：对于完全成熟、定型产品，企业按预测批量，重复组织产品生产；对成熟、不定型产品，按预测结合市场要求，小批量均衡组织生产；按定单定制生产的产品，根据客户提出的配置要求进行生产。



　　（3）加工特点。纺机厂采用的是以外协加工为主的离散装配型生产。每个产品零部件较多，有的产品仅零件就达六、七百种，加上标准件、配套件产品清单物料约有上千种。企业的金一分厂零件全部外协，金二分厂只加工主关键件，其他零件也全部外协，最终成品由本厂装配完成。由于产品零部件多，生产类型多样，且外协加工层次复杂，纺机厂的生产管理控制难度大。



　　应对策略



　　针对上述情况，金思维在项目中导入MRP和JIT相结合的理念与方法，对供应链上所有环节，比如，计划管理、物流管理、作业控制、质量控制等进行改进，帮助企业建立了柔性生产管理体系，从而解决了纺机厂在生产管理、物流管理、财务管理等过程中的棘手问题。



　　（1）多工厂的生产管理方式。纺机厂有几十个产品系列，这些产品系列分别由四个分厂各自组织生产。并且各分厂全权负责各自的作业计划、物流控制、资金管理、物资准备等。因此，金思维将集团生产的多工厂管理思路应用到纺机厂的生产管理中，对于异地数据交换采用VPN方式，从而实现总厂对分厂的生产计划和物流的管理与控制。



　　（2）采用JIT“拉”动计划，实现日计划和物流控制。由于品种配置多，市场需求变化快，每天客户都可能提出新的配置要求，所以零部件加工也必需随之调整。根据上述情况，金思维在纺机厂实施了JIT“拉”动生产管理，将MRPII和JIT进行有效结合，从而解决生产管理问题。MRPII计划用于供货量计算，而JIT计划用于管理装配作业安排，整个计划体现了“均衡生产”和“同步生产”的JIT管理特性。企业生产计划采用了“月度预测”＋“调整计划”＋“日计划”的计划管理模式。



　　（3）导入供应链管理，全面改造供应链计划和物流。在手工管理条件，纺机厂供应链管理存在很多漏洞：外协加工链的环节多，品种多，物流进出数据量大，手工管理下无法实时记录所有外协的进出情况，造成外协信息管理成为企业管理的盲点。外协进出台帐混乱，且记录不全，根本谈不上对外协计划的执行；外协员对于各道工艺环节流量的控制还不是很到位，管理的出发点仅为“只要不影响最后一道环节－－装配”就可以了；外协供应系统不能很好适应产品工艺的变动，当成品零件的加工工艺有所变化，外协单位仍将一个月的量全部领走，造成大量零件报废，使得加工成本大大增加。



　　根据以上情况，金思维在企业导入了供应链管理的解决方案，对供应链的计划和物流做了调整和改进，大大提高了企业协同制造的能力。



　　日装配作业计划下达后，然后由车间下达本车间的“外协供货计划”。“外协供货计划”根据外协加工结构统一下达，每下达一次就是对整条加工链的所有加工层次统一下达加工作业计划，即实现供应链的协同制造。计划时，同时考虑供应链库存，达到供应链整体库存成本的降低。



　　将作业管理分为“装配管理”和“外协加工管理”两个层次，同时在“外协加工管理”中又分为“外部加工管理”和“内部加工管理”两个层次。通过系统控制使本厂加工计划与外协供货计划与物流达到同步，本厂加工通过作业工票完成作业任务的下达和反馈，而外协加工作业通过“外协看板管理”实现作业任务的下达和反馈。



　　（4）通过外协结算管理，实现资金快速结算和成本归集。通过金思维ERP系统，首先根据供应商的零件入库数进行汇总，汇总后乘以供应商外协价格表得出需结算的加工费，然后开出结算单交与外协单位开票，发票到达后金额与对应结算单核对一致就可到财务报销。这样大大提高了结算管理速度，由以前至少要三天进行核对工作到现在随时可以结算。核对岗位由原来三个（仓库管理员、材料会计、财务核价员）减少到现在由计算机直接核对就可，且准确率更高。同时，还可对外协成本进行直接归集，大大提高了企业和供应单位的满意度。



　　（5）通过供应商评价模型实现供应链质量改造　。金思维ERP系统根据企业设定的不合格供应商的扣分标准，对每次供应单位的供货质量问题，供货计划完成率、品种完成率进行分析，自动计算出外协单位分值，为供应链单位选择和改造提供决策依据。通过外协质量管理的评分系统，实现了对外协单位供应质量的自动打分，便于企业淘汰不合格分供商，增大优势分供商的购买量，从而实现了供应链的质量改造。



　　（6）导入定制生产管理模式。　“GD50产品”的回综部分，即连接到客户主机上的连接部分，需根据客户主机配置不同而不同。由于每个定单对回综部分的要求都不一样，所以需对配置参数进行调整。金思维ERP系统采用“定制生产管理模式”实现了对“GD50产品”的生产管理，即接到销售订单后，销售部通过菜单选择配置特性方式生成临时BOM初稿，然后对上述BOM初稿进行微调，得到最终符合客户需要的、可用于生产部指导零件供应和材料采购的计划。



　　实施效果



　　目前，常熟纺机厂ERP项目已全部实施完毕，实现了主生产计划、MRP计划、库存管理、财务管理、供应链外协管理、生产看板管理等系统的闭环运行。ERP系统的运行效益已逐步显露出来。



　　（1）生产管理秩序大为改观。金思维ERP系统对物料实现了从计划、质检、收料、领料、投入、转库各环节的信息跟踪，从而实现对在制品物流状态的动态跟踪，改变了过去按装配缺口、人工临时调度的生产方式，使生产管理次序变得井然有序且效率大大提高。



　　（2）加强供应链管理。通过外协供应链计划、外协看板管理和外协质量管理等手段，使得外协供货单位的供货及时性和供货质量进一步提高。通过外协、外购结算和毛坯季度结算管理的实施，使得外协结算速度、准确度提高且工作量减少，供应单位和企业对此都非常满意。



　　（3）生产资金管理清晰。在各分厂引入了“部门应付款管理”，能够实时提供分部门的应付款信息，方便各个部门对生产资金进行动态控制。



　　（4）成本核算快速精确。通过集成财务，可以快速进行成本归集和库存资金的动态分析，使成本核算快速精确，改变了以前手工状态下算不清账的局面。



　　（5）加强销售管理。在销售部引入了“销售回款管理”，能够实时了解销售回款情况，加强了企业销售回款管理和销售员业绩考核管理；同时，通过规范企业“销售配件管理”和“发出商品管理”的流程，强化了销售物流、售后服务和结算管理。另外，系统提供“产品市场占有率”等销售分析手段，为企业进行销售决策提供有力的数据支持。