1、把人才战略作为企业文化价值观的核心。
　　每家企业应该有个宗旨，也就是我们常说的愿景，并由此而产生价值观。一些世界知名企业，直接将人才战略写入了公司愿景中。如一家著名的芯片制造企业将其愿景定为"成为一个大家竞相为之工作的企业"。其实，有相当多的世界500强企业都将"员工"或将"极好的工作场所"作为核心价值观之一。
　　2、对企业所需人才的通用资质与专业资质要有非常清楚的概念。
　　有了企业的愿景，便能界定公司、部门、岗位的使命。基于这些使命，便会产生对人才通用素质的具体期望与要求，包括天赋、性格、技能、知识等等。在西方称之?quot;Core Competency"。同时还须对其专业方面的能力有个明确的期望值，也就是常说的"专业资质"。成熟企业大都对此有系统规定。通用资质和专业资质务必是清楚的。只有这样，才能使企业在人才方面做到有的放矢。
　　3、基于市场的吸引、激励与挽留人才战略。
　　为制订吸引、激励与挽留人才的有效战略，很多跨国公司和成熟的本土企业往往通过参与权威咨询公司调查以了解：1、市场对本企业作为雇主的印象；2、员工的敬业程度；3工资竞争力4、福利竞争力。企业务必基于所获得的这些市场数据，制定出对策，包括雇主品牌维持与发展计划，敬业程度提高计划，薪酬结构，福利政策等等。
　　4、建立并实施科学合理的绩效管理体系和员工发展体系。
　　绩效管理体系既要回答员工是否完成工作目标(What)，还要回答工作目标是如何完成的(How)。通过绩效评估，了解员工的强项与弱项。由此，制订员工的发展计划，比如培训、自学加辅导、在岗学习加辅导、项目领导工作、轮岗工作、短期海外工作机会，等等。值得注意的是，其中关键的关键是要有效地确定有潜力的人员。人选选拔取决于两方面标准；一是在现岗位上取得工作成果的情况，二是在日常有效开展工作过程中所表现出的潜质。
　　5、了解现有员工并知道他们的工作动力源自何处。
　　绩效考核务必是双向交流，由此了解员工的期望。经理或主管要在日常工作中保持与员工良好的沟通，以了解员工的苦与乐，甚至包括家庭角色的压力。企业还可通过员工意见调查了解员工总体思想，及时采取对策。企业可以组织各种各样的沟通活动，像午餐会、集体生日晚会等，以加强管理层和员工间的沟通。
　　6、将员工激励和发展看成企业和经营者的承诺，不是恩赐或投机。
　　激励与提供发展机会当然是管理者应有的职责，同时有潜力而表现好的员工也认为激励和发展是他们"该得的"。有这样一种共识，企业与员工就能建立起相互的信任。这是员工乐于为"老板"长期工作的重要因素。我建议企业管理层要极其谨慎地使用约定服务期、迁移户口合同、出国培训合同、住房无息贷款合同等来激励和留住人才。相互信任才是人才成长应有的文化环境。
　　7、将总的人才目标分解和落实到基层日常目标中。
　　引入可衡量指标，如：引进人才指标、领导层梯队计划、最具潜力人才库、员工发展计划、离职率等等。将这些指标作为各级管理层年度考校的重要内容。在这些问题上，人力资源部应提供咨询与辅导。