十年前那个夏天很苦涩

　　青岛纺织机械厂，始建于１９２０年，是我国纺机行业历史最长的企业之一。在计划经济年代，青纺机是我国梳棉机的定点生产厂家，它的产品曾装备过国内９０％以上的棉纺织厂，至今在国内梳棉机市场仍占有５０％左右的份额。１９９０年前后，由于产品开发滞后，管理滑坡，青纺机一度成为中国纺织机械（集团）有限公司下属企业中的老大难，被列为破产企业。

　　这一时期的中国纺机工业，正面临着每年二三十亿美元引进设备和技术的进口。进口最多的一年，曾占国内市场份额的７０％左右。焦急、不安笼罩着全行业。为此，当时的纺织工业部根据国际纺织行业技术改造的最新趋势，制定了八五时期的发展战略，即围绕自动络筒机和无梭织机这“两机专项”，主攻四大重中之重：自动络筒机、无梭织机、精梳机和清花梳棉联合机，全面带动中国纺机工业的提高，并为“两机专项”争取了国家财政贴息贷款的支持。这意味着，哪个企业的产品开发，有幸被列为“两机专项”，就可以获得国家在财力上的支持，在企业资金普遍不足、中国股市刚刚起步、上市圈钱机会还不多的９０年代初，这无疑具有巨大的诱惑力。

　　１９９２年，当宫恩晴从邯郸纺机厂调到青纺机任厂长时，国内有关纺机企业，正在角逐“两机专项”的贷款。那年的７月，笔者在上海参加全国纺织厅局长会，随与会代表参观上海二纺机，有一情景深深印在我的脑海里——现代化的厂房，一律身着海蓝色工作服踌躇满志的职工，统一佩戴的红色缎带，那红色缎带上印着五个金色大字——“自动络筒机”。那场面、那阵势所表现出来的只有一个情结，就是自动络筒机项目非我莫属、势在必夺。竞争伴随着酷暑，已到了白热化的程度。

　　那个夏天对于青纺机来说是苦涩的。在自动络筒机的争夺中，上海二纺机得到了国家２．１亿元的专项贷款，青纺机只得到了３０００万元；在清花梳棉联合机的争夺中，郑纺机得到了１．３亿元的专项贷款和部分外汇支持，青纺机什么也没有得到。

　　但是１０年过后，青纺机在自动络筒机市场后来居上，在清梳联市场与郑纺机平分秋色。

　　１９９９年下半年以来，随着纺机市场的逐步回升，青纺机经过顽强奋战，一举实现了扭亏为盈的目标。２００１年，母体部分１２个生产性公司实现销售收入２．１亿元，比上年增长３１％，利润达到１６５１万元；进入经纬股份的青岛宏大公司实现销售收入５．６亿元，比上年增长４０％，实现利润２８０８万元，整个青纺机实现销售收入７．７亿元，实现利润４４５９万元，出口交货值３５００万元。

　　原来象征母亲、发源地的老厂如果一旦变成了母体，十有八九是和“老弱病残”、“下岗分流”、“债务”、“陈旧设备”连在一起，因此，一个企业一旦发生裂变，随着优质资产剥离的那部分人们欢欣鼓舞，与此同时，留给母体的可能是一大堆难题。那原本意义上一朝分娩后的喜悦，也变成了剥离后的悲凉，随着优质资产和精兵强将脱离母体，相当一部分企业在裂变后变成了壳企业，处理的是善后事宜，原来一个厂、甚至一个班组的职工，由于命运各异，不免心态各异，由此产生的矛盾带有相当的普遍性。

　　但记者在青纺机看到的完全是另外一番景象——

　　二次剥离 激活休克鱼

　　在主力部队进入经纬股份后，留给青纺机母体的是辅机产品、辅助部门、退休职工、债务、冗员和企业办社会等负担。一段时间内，面对银行、税务、经济诉讼、退休职工的医疗费、职工工资福利的欠账和１０００多名下岗职工，留下的干部、职工有过不理解，有过失落，甚至绝望。

　　破产破不了，活又活不了，绝处逢生从何而来？青纺机的领导班子选择了改制这条路，通过对母体现有资产进行二次重组和剥离，从产权改革入手，把母体部分的优良资产和庞大的退休队伍、冗员、债务分开，一块块激活。

　　１９９９年末，青纺机母体的第一个改制公司——针布有限责任公司成立。公司以１０８万元的资本注册，全部现金入股，突破了国有股必须控股的禁区，母体占总资本的３９％，职工股占了总资本的６１％。改制后按有限责任公司体制设立，总经理由董事会聘任，并建立了相应的激励约束机制。１９９９年，针布公司的销售额只有八九百万，利润只有几十万，改制后的第一年，销售额达到２３００多万元，利润突破５００万元，资产翻了一番，达到２１６万元。

　　青纺机金艺压铸公司的前身只是一个为自动络筒机配套的压铸工段。 ８０年代，曾引进了国内一流的设备，但由于自动络筒机的开发在当时进展缓慢，整个生产能力处于闲置状态，即使在自动络筒机形成批量生产能力后，生产任务也不饱和。

　　２０００年４月的改制把他们带到了外面的精彩世界，开阔了他们的眼界。当年这个公司外协产品的比重就达到１０％， ２００１年，外协产品达到５０％，２００２年有望达到２／３以上。有了一个稳定的客户群，金艺压铸公司如鱼得水，为自己制定了一个三步走的发展战略：首先，更新生产手段，使自己有能力承接民用产品；第二步，通过自己的接单能力，用管理、收购、联营等方式带动周边有压铸生产手段的企业，实现低成本扩张；第三步，在更大的范围内进行资源整合，争取用最短的时间，实现做精、做强、做大的目标。随着业务量的不断扩大，公司也由原来的２８人，增加到现在的８４人，其中６１％是原来的下岗职工。去年，这个公司实现销售收入１０１５万元，比上年增长６３％，实现利润１４３万元，比上年增长７８．８％。

　　原青纺机的电机和电器部分合在一起组建的和力达公司，改制以前，一年只做６万千瓦，改制后，产量翻了一番。并在短时间内试制成功了自动络筒机的单锭电机、新型包盖板针布机的光电自停装置和数显装置，为自动络筒机和股内的配套降低了成本，增加了效益。

　　在改革中，青纺机的技工学校也成功地走出了一条教育产业化之路。从４０多个教职员工、３０多个学生、企业每年补贴近百万元，发展到在校生超过２００人，每年培训各类人才１７００多人，收入超过１００万元，成为青岛市规模最大的职业培训学校，在面向市场需求办学中尝到甜头的校长喜悦之情溢于言表。

　　到２００１年９月，青纺机共组建了由自然人入股，由母厂相对控股的１４个有限责任公司，全部发生了深刻变化。职工们告诉记者，改制后，最大的区别是人的身份的改变：过去是厂里任命的中层干部，现在是替全体股东经营资产的经理人；过去干好了顶多评为先进，现在的业绩不仅连着收入，也连着未来。

　　改制，激活的不仅仅是存量，还激活了从上到下的市场意识，开发新品的积极性，对成本监控的自觉性，还激活了人的创造性、自信心和对未来的希望。

　　这一切仅仅是开始

　　经过了１０年的风风雨雨，５３岁的宫恩晴两鬓已染上白霜。作为企业的当家人，十年来的成绩足以让他欣慰，也足以让他骄傲，但他告诉记者，无论是进入经纬股份的青岛宏大，还是新改制的公司，目前的实力都不强，特别是技术创新能力和国外比还有很大差距，青纺机仍处在初级阶段，一切只能算是刚刚起步。

　　宫恩晴说的是真心话，在他的心里，在全体青纺机职工的心里，都有更远大的目标。

　　一个企业在创业阶段清醒、保持奋发向上的活力容易，但取得了业内瞩目的成就后仍然如此清醒、如此奋发向上，不能不令人敬佩。青纺机特有的文化，洋溢着发展中的团队精神和包容，蕴藏着成功后的冷静和成熟，充满了竞争中的活力和创新。我们有理由相信，只要这种文化和他所有的员工融为一体，青纺机就能走得更快、更远，做得更大、更强。