波司登男装凭借卓越的制造工艺，进驻英国连锁品牌GREENWOODS(格林伍兹)的强大营销网络，取得了骄人的销售业绩;并在英国开设了两家波司登男装专卖店，开创了中国自主品牌专卖店登陆欧洲市场的先河，成为后金融危机时代“中国制造”向“世界名牌”跃升的典型案例。
在创建海外“根据地”的过程中，坚持本土化管理、本土化经营，先后注册成立波司登(美国)有限公司、波司登(俄罗斯)国际有限公司、俄罗斯波司登?友谊国际有限责任公司、波司登国际(加拿大)有限公司等海外销售机构，波司登羽绒服成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士、英国等国家。
与之相比，红豆的跨国经营之路则相对曲折，影响也更加深远。
2007年4月，刚刚接手西港特区的时候，红豆集团总裁周海江坦承“压力很大”。他设计的“出海”之路，原本只是进驻西港特区，着手海外建厂。本来只想做个“房客”，没想到后来竟然成为整个经济特区的“房东”。
原来西港特区是由江苏无锡三家企业“抱团”投资，项目注册资本八千万元，因为股份相当，在众多决策性问题上，一旦三方意见不一，就争执不下，以致西港特区项目进展缓慢甚至停滞不前。如此一来，红豆集团就此被推上前台。一下子从园区客户转为投资主体，如此巨大的角色变迁，仍然令人忐忑。
这是不折不扣的二次创业。
迫在眉睫的就是股权转换。既然接了手，红豆就要话语权。通过股权转换，中方85%的股份归集到红豆旗下，原来的三家股东股份仅保留15%。与此同时，红豆进一步确立了独家经营地位。
其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待摆脱贫困，对外来投资企业政策尤为优厚。不过，说起来容易，做起来难。很多时候，为了拿到一个具体政策，他们还必须扮演理念“布道者”的角色——这就加大了红豆的负担和隐性成本。在红豆力推之下，无锡市与西哈努克市结成了友好城市。红豆不定期地邀请柬埔寨政府官员尤其是西哈努克市政府官员，到无锡交流学习，甚至培训。用周海江的话说，“先让他们开开眼，让他们理解对我们企业支撑不够，这没办法，只能慢慢推”。
奠基三年多，红豆投资7100多万美元，已经建成西港特区一平方公里核心启动区——相对其他七大境外经贸区进展，红豆以这样一种开创性的操作模式走进柬埔寨，速度堪称惊人。
此外，还有一些企业，像南山集团在美国收购销售渠道，以及舒朗在意大利建立设计中心，企业相关负责人只在小范围内提及，而不愿大事张扬。用山东南山服饰有限公司总经理孙振可的话说，“我觉得，企业还是要先做事，其他的都是次要的。”
静水深流。中国服装业的跨国之路，表面波澜不惊，底下则是暗潮涌动。
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