亚洲零售业的优势在哪里
记者：具体在招商、营销、服务、自营自有品牌、如何与不同业态共生等方面，亚洲零售业有什么可以值得中国同行们学习的？
闵光基：品牌的发展在韩国是跟中国有些不同，韩国的高端品牌是在百货发展起来的。韩国经历1998年的IMF危机后百货行业被三家大百货垄断。三家百货集团以总部负责招商、促销、服务的运营模式互相竞争。高端品牌的销售渠道以百货为主，百货又通过不断发掘并发展品牌逐渐成为了韩国代表性的零售行业。三家大百货为了在竞争中胜出，不断在各方面进行改革，在这个过程中形成多个店面局面，百货也从此以商品本部为中心进行招商，加强销售力量。以总部为中心的运营模式既加强了销售力量又成为受全国人民瞩目的大力度促销活动的后盾，并且提供了统一的高端化服务。这几点充分使百货行业在与其他行业的竞争中遥遥领先。
随着零售行业逐渐进入成熟阶段，与其他业态或同业态之间的竞争会越来越激烈。这必定会造成品牌、商品、装修的一致性，随之价格竞争会越发激烈。因此各百货会选择突出自身优势的主攻品牌、直营、独有商品开发、差别化卖场管理等方式，这也是中国的百货业态未来的方向。在乐天百货总部，商品、品牌开发负责人就有70多人，他们为了寻找新的流行趋势，在现场寻觅顾客需求、新商品和品牌，甚至每年出国三、四次进行市调并发掘品牌和商品。这样才能运营差别化的卖场。中国百货也应把培养这种人才作为很重要的课题。
韩国乐天百货针对中国市场启动了5大战略：第一个管理人才本土化，以当地人为中心的经营和引入中国式人事、奖励制度等彻底的当地化战略。第二个是是标准化，充分发挥在韩国通过长久的运营成为成熟体系的装修、VMD、服务、培训等优势形成统一的乐天形象，以此实现差别化战略。第三个是忠诚感，提高服务、营销、营运等系统质量达到差别化目标，外部顾客和内部顾客（员工及导购）都感到自豪、荣耀。第四个是要成为区域的标杆企业。选择差别化的、又符合区域特性的卖场管理。最后一个是信息管理，建立既先进又细分化的CRM(顾客管理）系统，还有与供应商交流信息的EDI系统等通过先进系统遥遥领先的乐天中国战略。
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