在实践中，购物中心从业者常常将各种租户、业种与购物中心的类型一一对应，但实际上每个业种的租户都会出现在不同类型的购物中心中。购物中心的租户组合能否对顾客产生吸引力不在于他们包含的业种种类有多全面，而在于购物中心是否选择和配置了一组服务于特定市场的能够相互受益的租户。尤其对区域型购物中心而言，在选择业种和品牌租户时，更应该主要配置符合特定目标市场特征的商品和服务。
服装时报：目前，购物中心作为零售渠道的重要性逐渐被品牌商所认知，您认为品牌商和购物中心应该如何合理地进行双向选择？
石盛发：在购物中心内部，不同类型的租户承担着不同角色和功能，有侧重贡献租金的租户，有主要产生吸引客流的租户，也有补充功能的租户等，只有不同类型的租户合理配置，才能使购物中心的整体效用达到最大化。
我认为购物中心内部的租户之间应达到相容状态。如果没有相容性存在，一个购物中心的租户聚集行为将会是一批租户的杂乱堆放。因此，在选择业种与品牌过程中，我们会记住两个最重要的原则：首先，获利能力高、聚客能力强、违约可能性低的租户（国际品牌或全国连锁品牌）通常是购物中心的第一选择。但需要强调的是，如果该租户的引入与整体定位、租户组合策略相抵触时，则需要考虑放弃这个优质租户，优质并不必然代表合适。
再次，购物中心内的租户之间应强调相容性、互补性，毫无关联的租户进入购物中心将失去聚集的价值和意义。因此，购物中心在选择业种和品牌时，需要考虑租户之间的关系、定位主题与整体利益，应从多方面权衡使整体效益达到最大化。
资本运作 实现资源积累
现阶段，本土大多数购物中心还处在基本营运阶段，仍在产业链的中上游徘徊，这和国内商业地产运作环境的不成熟相关。未来，如何才能提升资本价值，实现商业地产的全价值链运作是国内购物中心从业者应考虑的长久课题。
服装时报：未来，什么样的购物中心才能赢得消费者的心？
石盛发：在一个成熟的、市场竞争充分的零售市场条件下，只有那些定位准确、特色鲜明、优势明显的购物中心才能赢得更多消费者的青睐。在发展趋势上，“一大一小”是未来的主旋律。“大”指商业项目规模体量大（指根据商圈辐射范围的合理体量），以商品和服务的功能齐全赢得消费者；“小”指规模小，主要以方便快捷和深度满足消费者某一方面的需求为重点。
服装时报：你曾提到过本土购物中心目前的发展处在营运阶段，而在下一环节，购物中心要学会通过资本运作提升资本价值。具体怎么理解？
石盛发：这个问题也是近两年提出的较新的话题。营运是购物中心的基础，营运不好，便体现不出物业的价值，但营运仅仅体现在价值链的中上游阶段。从整个价值链角度看，购物中心的经营业绩和创造价值主要通过投资开发（上游）、运营管理（中游）、资本运作（下游）三个途径来实现。他们之间相互影响，共同构成购物中心完整的价值链。
尤其在价值链下游，是购物中心创造价值最大的环节，能使购物中心真正植入金融属性，并借助资本力量实现跨越式发展，赢得更高利润。单个购物中心的市场生存空间有限，连锁化、规模化、资本化发展是必然趋势，通过兼并、收购、调整改造或出售原有购物中心，让购物中心资产组合价值最大化，使购物中心的价值最终落实在资本运作体系中。
服装时报：在你看来，就本土购物中心而言，提升资本价值这条路应该怎么走？
石盛发：对国内购物中心来讲，提升资本价值还有相当长的路要走。首先，购物中心的运营管理方面需要加强，要做到完全规范化管理；另外，要高度重视和零售商的合作伙伴关系，不能急功近利，要注重自身资源的积累；第三，产品战略和商业模式要形成自己的特色，应有长远打算，不能异想天开。
国外有些购物中心在资本运作方面已经相当成熟，比如美国西蒙、日本永旺以及澳洲西田，他们都是在完整产业链基础上进行运作的。国内购物中心开发运营商也可向他们学习一下经验。
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