九十年代初（1992年）我们抓住了“南巡讲话”的机遇。1991年完成了一亿的年销售，但在感觉到喜悦的同时也感受到了弊端。企业在发展初期没有实力但很灵活，等到大了开始有决策迟缓、贯彻太慢的弊端。于是1992年借南巡讲话的机遇，在组织关系上我们创办了母子公司制。把大厂划分开，小的公司方面发挥灵活优势对市场，大的集团方面发挥规模优势对外。1993年红豆实现了产权上的股份制，并建立负责人效益考核责任制。比较形象地说，这一系列过程后，“萝卜头变成了大蒜头”，企业发展不是大而空，而是每一瓤都有个新东西。
然后我们抓住了2000年资本市场开放的机遇，在2001年1月8号实现了上市。经历了高潮低潮，对企业发展是有好处的。2007年国家鼓励走出去，我们投资了柬埔寨创办了占地11.13平方公里的经济合作开发区。新世纪我们又抓住了科学发展观的政策，在生态产业的领域发展了“红豆杉”。
《21世纪》：最困难的时候是什么？
周海江：是1998年和1999年两年。那时外有东南亚金融危机，当地又发生了“邓斌集资案”， 很多银行开始回笼资金，无锡的很多企业就这个时候倒下去了。那轮中很多企业通过主动或被动破产来讨债，但红豆没有一分钱的欠息。
1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，我们采取的办法是“瘦身”，应收款要立即回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。“瘦身”策略也沿用到了现在。
《21世纪》：1993年你提出实施股份制改造，使红豆成为无锡所有乡镇企业中第一个实行股份制的公司，当时的改革过程中遇到哪些阻碍，是如何克服的？
周海江：红豆的股份制改革是一件很大的事情。
1992年我去到宁波同行的一个企业，他告诉我说正在忙着改制，浙江的这些企业这方面走得前一些，但江苏这边产生了企业家和官员的博弈。企业家希望改制，但政府官员觉得在面上大家要说得过去。于是江苏很多乡镇企业开始等待，在等待的过程中出现了资本的转移，很多人在家里再办一个或者多个同样的厂，一批乡镇企业就这样慢慢死掉。
我们没有纠结于资产，也没有停止改革，我们在1993年提出“所有的资产通通归政府”。但是我们的干部搞“增量扩股”，原来资产是一个亿，而增大的部分都是红豆的干部出。好处就是没有矛盾，人与人、企业与政府都理顺了，并且赢得了时间，避免了一家两制，也没有破坏以专业化分工为基础的现代化大生产。红豆现在有800个股东，每到年底可以扩股可以入股。
红豆的股份制改革，是中华文化博大精深的体现，中华文化是中庸、渐变，而不是突变。
《21世纪》：一路走来都成功的原因，你认为最主要归结于什么？
周海江：我认为党的方针政策是民营企业最大的机遇。我们走大道，不要走小道。
民营企业要处理好“官商关系”，不是与官的关系，而是与政府的关系。良好的政企关系就是企业按照国家的方针政策去做了，才是好的关系，这绝不是私下的关系。每一轮我们都抓住了发展机遇。
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