提到阿仕顿，不得不说他的“SPA模式”。从生产到零售，都是公司统一控制，没有中间环节，有效地将成本控制到最低。由于近距离接触消费者，能快速了解市场需求，从而拓出了一个强大的商业平台。
像阿仕顿这样注重市场创新变革的还有海澜集团。年营业收入90亿元的男装品牌海澜之家，不投资门店，不支付员工的工资，不生产服装，只注重研发设计和产品标准，从传统的生产制造型企业向品牌运营商转身，成为全国较大的服装连锁企业。
除企业外，各服装基地也各出奇招，打破原来行业的局限，用创意园的平台拯救传统纺织业。
首当其冲的就是“慢城”高淳，他们看好“品牌价值”这块蛋糕，推动原有的160多家服装代加工厂，从被动的传统加工获利模式向自创品牌方向转型，并面向全球引进孵化1000个服装品牌创业者和服装设计师，形成品牌注册在高淳、运作在各地的模式，争取在2015年打造200个服装品牌、30个知名品牌。同时，通过品牌与创意虚拟聚集区的建设，为服装企业搭建了转型升级平台，为高淳的服装产业树立了一个整体的品牌形象。
如果说高淳的idea可行，那常熟虞山在1.8平方公里的工业园区展开的“2.5”纺织创意的想法也很完美。虞山将交通便捷的工业园打造成纺织产业的创意集聚区，并提出了一个“2.5产业”的构想，将介于二产和三产之间，不在园内制造、流通，却有着大量创意的研发企业和掌握终端销售的企业引进来，并提供金融、贸易、物流等完善的配套功能，在园区内实现研发型企业与营销型企业的有效结合，以提升企业市场竞争力。
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