如果一个品牌去年产生了10万件库存，今年能清掉2万件，但按照今年的销售计划、增加率和产销率来算，预计今年会产生12万件库存。如果每年都只能清理掉2万件的库存，这样每年都会新增十几万件的库存，而消化能力仅仅只是一个零头。这导致开店数量越多，库存累积就会越大，结果是库存的产生与消化之间已经严重的不平衡了，利润自然逐年下降。持续的赢利能力是维持品牌生命的营养，这样营养越来越少，直到公司的生命结束。
我曾见过一个品牌A为了降低库存去上市，大大降低了产品的生产量，一个城市4家店铺共用一个仓库，这个10多平方米的仓库里仅有40件~50件货，销售被严重抑制，而库存仍然没降下来;而另一个品牌B是强制要求加盟商开店，并要求加盟商的店内要有40%的往年货品，加盟商怨声不断，库存问题也没有解决。
像A品牌那种单店单款的“奢侈”模式是行不通的，生产与销售的不平衡不是通过减少生产就能解决的。同样，B品牌那样把库存强加给加盟商的方式也解决不了问题，因为每年的产品还会产生库存，造成年年卖旧货的品牌形象。
多渠道解决库存问题
记者：那么如何解决库存的产生与消化不平衡的问题?
吕昌福：在这种生产与消化不平衡的情况下，要想达到新的平衡，有些品牌能在生产端作出快速反应，一块面料做6个~7个相近款放在店铺，先生产一定的量，哪款好卖，就给哪款追单，这种方法非常好。而绝大多数的品牌，只能在消化端做文章，忽视了需要提高新品销售率。
当季产品的产销率越高，来年需要清理的库存就越少，我曾参加过一个女装品牌的总监会议，得知其品牌半年的产销率只有27%，也就是说这半年产品的生产量如果是10万件，就会有73000件成为库存，明年这个时候，就有73000件库存要清理，如果产销率不是27%，而是72%呢?明年要清理的库存，就只有28000件了，清理起来也相对容易一些。
记者：有什么办法可以提高新品的产销率呢?
吕昌福：有人搞活动，有人做VIP专场，这些不见得能提升销售量，只不过把平时的一部分顾客集中在这几天而已，真正有效可行的方法有3个：1.把合适的产品放到合适的店铺里去，这个工作由货品专员来做; 2.把想卖的产品，让顾客很容易看到并买走，需要陈列师熟悉店铺的销售情况与库存情况，最终转化为生产力;3.每成交一个顾客，形成连带销售，需要店员用店铺的产品把顾客打扮得很漂亮，将多件产品卖给一个顾客，形成高客单。
记者：常规的清货渠道有网络、商场的周年庆还有装修前的清货，是否有新的清货渠道呢?
吕昌福：不少城市都在建设奥特莱斯店，引进品牌折扣店，也有些不景气的商场想要转型做奥特莱斯，这也是一个不错的清货渠道。
有人说，全国的奥特莱斯店太少，我们进不去怎么办?进不去没关系，我们可以开自己的奥特莱斯店。开在一些正价店不会去开的地方，如中西部的三线城市和沿海地区的四线城市，正价店就算开过去，每月10万元的销售业绩都做不了，还产生不小的库存，不如索性做成折扣店好了。而折扣店的店铺数量是由每年新增的库存量决定的，其核心作用是定期清理库存，而不是为了增加业绩，所以不承担过大的业绩压力。
还有就是剪掉吊牌和洗水唛等品牌标识，以极低的价格处理给一些批发商，最后流入全国各地的散货小店,这种渠道在中低端品牌中较为常见，不建议中高端品牌使用。
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