香港著名的连卡佛以买手制著称，并为其带来巨大利润。于是连卡佛自信满满地将该模式拷贝到上海，但买手制大多涉及小众化、个性化的设计师服饰或国际款产品，对于当年的上海消费者来说，花不菲价格买一件非主流衣服并不值得，缺乏客源导致连卡佛业绩不佳，并最终折戟上海市场。
与连卡佛国际化模式相比，一些当地“土模式”反而更有杀伤力。记者在采访中了解到，辽宁兴隆大家庭在当地的经营模式非常有趣，该商场的每个楼面都以开放式商铺甚至有些接近“摊位”方式销售，并鼓励营业员掌握一门技能，比如现场绑花式鞋带、教打围巾及领带等吸引顾客，其还将技能销售计入员工的升职考评中。
这些看似很“土”的方法却在当地备受好评，这也使外来零售业者难以突破。因为一些大型连锁百货有自己的规定模式和员工考评，根本无法做到类似兴隆那样“灵活”的技能销售模式。
“强龙”暗战“地头蛇”
“强龙压不过地头蛇”这句俗语有些道理。区域龙头百货商在异地发展除了水土不服之外，还要应对本地百货业者的竞争，从表面看是争夺商业位置、客源等，但最令“强龙”们痛楚的是与“地头蛇”们的背后暗战。
“百货经营中最体现核心实力的就是招商，消费者是否会消费，与店内品牌有直接联系。然而一到异地，我们的招商就成为最大困难。”何伟平告诉记者，中国百货业基本都使用联营扣点模式，由百货业者统一招商各个服饰、化妆品、家电等品牌，但在中国市场，几乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分区域，不同区域的代理商完全不同。
有时代理还分产品线，比如同一个品牌在同一个区域内还会因为货品不同而由几个代理商代理，这也就意味着，百货业者到异地开店必须与完全不同的代理商谈判，为了获得完整产品线，还要同时搞定数个同品牌代理商。
“当地业者会十分熟悉各个代理商，而我们没有这方面的优势。最麻烦的是，当地百货竞争对手还会暗中向这些代理商施压，不让一些热销品牌进入我们的门店。”何伟平无奈地说。
小吴在一家鞋业品牌店工作数年，其坦陈，确实存在上述现象。“有时A店会要求我们不准进入竞争对手B店，否则我们就会被赶出A店，这时我们只能衡量利弊，假如A是本地巨头而B是外来百货品牌的话，那么我们多数会选择A，这样B店就看不到我们的品牌了。”
小吴还向记者展示了另一项“地头蛇”优势——定价。由于本地百货业者比外来者更熟悉代理商和批发商状况，而同一品牌的商品在分级和分区域批发中会层层加价，中间商也有一定的定价权，本地业者能从层级更高的中间商处获得最低成本价，并低价销售。而外来的百货业者则拿不到最低价，所以即便外来百货业者招到几个还不错的品牌，但其在价格上也基本没有优势。
暗战之下，不少异地百货店内鲜少看到热销品牌，且价格还不低，这让当地顾客难以掏腰包消费。比如此番停业的广百百货成都店就被指招商不佳，客流稀少。
“在海外市场，很多百货企业都有自有品牌，比如日本永旺、英国玛莎百货等，有了自有品牌商品，就可避免上述招商难题，即便是在异地开店，自有商品的独家性和低价优势依然存在。且自有商品也规避了代理商问题。
可惜，中国百货业者大多缺乏开发自有商品的能力，即便有些在试水，其自有商品品牌的知名度也不高，销量并不理想。”第一零售网创始人丁利国分析，此外，海外零售业者的电商开发能力也很强大，即便不在异地开店，也可通过电商送货上门。
但中国面积太大，要布局全国实非易事，开发电商必须配套物流，百货业的利润难以支撑动辄数亿元的电商平台和物流开发成本，且网购商品与实体店商品有明显差异，价格和产品线都要重新定位，这些都导致实体百货业者目前在中国市场还没有成功经营电商的案例，反而是电商冲击了百货业利润。
目前，百联、银泰百货等都在试水电商，但巨资投入是否能见成效还未可知。
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