王璞：现在的企业实力一年比一年在增强，但是生意却越来越具有挑战性，而今年的挑战更严峻。今年纺织服装出口开始负增长，至今没有好转，未来一段时间也很难有较大的好转。奥巴马连任美国总统，坚持制造业要回归，美中关系是他竞选时的一个重要话题，以前关注点是“民主”、“自由”等话题，但是今年却是如何与中国企业的直面竞争，就是制造业的竞争。面对在美国、欧洲制造业回归倾向，中国服装出口的挑战将非常大。
我们一直在关注内销增长，但是不可忽视的是现在我们百姓拿到钱是非常之困难。税收在涨，房子在涨，各种消费在涨，所以老百姓可支配，购买服装的收入或者有意愿支配的很少，所以今年内需下降了10%左右。尤其是服装行业的人工成本增长，商业成本居高不下，当这一系列的问题出现，企业家很难，过去的老问题也在发酵，成了新的大山，压在了企业家的背上。互联网快速的变化和新应用工具的出现，更使得企业家需要考虑该如何发挥自己的长处，该如何去修正、调整、优化自己的短板。
车克焘：品牌不仅体现在终端市场的影响力上，而是在于管理的每一个环节之中，企业应善待员工，善待客户，对社会担起责任，缔造高尚的企业文化。建立品牌不单指卖广告，品牌是公司的企业文化，品牌是公司的道德操守，品牌是公司的环保理念，品牌是公司的待人接物;要与供应商、对客户建立良好的、长期的双赢的合作关系;跟社会、社区下一代小孩子们都要有一个承诺，都要有一个诚信。
溢达集团是世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，溢达之前专门给欧美客户贴牌加工，现在也在为国内品牌做代工，订单值过亿的企业也好几家，例如美特斯邦威，七匹狼。去年我们营业额是12个亿美元，中国大陆已经超过10个百分点，我相信几年后会达到20个百分点。2011年溢达销售12亿美元，尽管今年外贸形势不好，但溢达仍在增长，明年第一季度和第二季度的订单已经饱和。这样的发展态势，很大程度上依赖于对供应链的整合。
溢达集团采用的是纵向一体化模式。当接到一张几十万件的高档成衣订单时，集团的标准反应流程是：从新疆阿克苏地区采摘可以与埃及棉媲美的新疆长绒棉，在当地纺纱后制成面料，再将面料成品运到广东，接着分给国内、马来西亚、越南、毛里求斯和斯里兰卡的制衣厂，并以最快的速度将最终产品交到客户手中。
溢达的竞争能力有五个C，第一是consolidation(合并、整合);第二为 cost containment(生产效率);第三个是creativity and innovation(科技创新);第四是conservation(对自然资源的保护和管理);第五是corporate social responsibility(社会责任)。如果可以再加一个C，可以是企业文化(culture)。
整合。溢达坚持主攻供应链前端，连棉花种植场都会投资，但在后端，则采用VMI物流模式(供应商管理的库存)的同时，甚至连纽扣、外包装等环节都悉数包办。金融海啸时期，溢达集团抓住时机在新疆收购纱厂，在越南收购针织面料厂，增加了产能。2011年，溢达收购、重组了桂林一家拥有40多年历史的国营企业。整合有很多的内容在里面，主要目的就是怎么样提高竞争力，怎么样把自己的成本再分摊，把产量做大。
成本。控制成本，不是说把工资压低，而是要把效率提高，靠流程、管理、科技。一是靠购买先进设备实现生产自动化，以前溢达的工人一天做一卷布，现在一个机器可以替代20个工人;另外还要加强生产管理系统的建设。
创新。溢达不是做一些简单的、普通的，用低价销售，必须有创意和创新。溢达把很多的精力、资源用在研发上，溢达与世界上很多化学研究中心、面料生产企业、科研院校合作研发。溢达每年都会派设计师去巴黎、米兰、纽约、东京，把控设计的方向。溢达不是接单生产，而是主动开发产品，会向客户推荐新产品、新趋势。
绿色生产。溢达集团六年内每一件衬衫耗水降低54%，耗能降低42%的水平，增加了企业竞争力。
社会责任。溢达在新疆、广东、斯里兰卡等许多地方，都加入到公益事业行动中，同时，也提供给员工很多学习的机会和成长空间。
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