全球整合
卢山：雷迪波尔通过全球采购，内外整合，最终能够实现提升价值。
国际化品牌跟国际品牌不是一个概念。我们在说到中国服装品牌的时候，很多业内人士喜欢用一种“有色”眼光来看待。过去，国内很多创业者打擦边球，给自己的品牌起个英文名，这是一个初期，在当时消费者崇洋媚外的文化背景下，企业是被“逼良为娼”，没有办法，当然现在企业必须改变，要走向一个正规的道路。
雷迪波尔当初也是这样诞生的，但这个品牌的诞生是由中国团队和意大利团队的合作的产物。
现在，雷迪波尔对设计资源、供应链和渠道资源都进行了一个国际化的整合。现在，雷迪波尔是唯一参加意大利PTO展的中国品牌，通过PTO展我们找到了非常优秀的意大利设计师、陈列室、产品企划师、家具设计师，并收购了代理了两个意大利品牌，实现了多品牌运作，实现了全球资源整合，但意大利设计师的要求和雷迪波尔现有的供应链不匹配。
我们也曾经找过给国外大牌做加工的国内外贸加工企业，但由于单量小，而不愿意接，所以我们通过意大利设计师开始走自己的供应链道路。
几年前，公司开始尝试着将小单量的高端产品放在意大利去完成加工，单量非常小，价格贵。这两年，突然发现意大利的价格降下来了，欧债危机使意大利很多生产厂家没有单子;另外原来迁移到中国和东南亚的意大利工厂在政府的倡导下开始回迁，意大利的工厂突然多起来了，加工成本也降了下来。现在意大利一双皮鞋的价格已经跟国内相差无机，甚至有时候比国内还低，衬衫也是，所以雷迪波尔准备把现有供应链进行拆分，最高端的产品在意大利生产，比较便宜的发往东南亚，大众款，走量的产品放在中国加工。
现在，中国有大量的外贸型企业日子非常难过，而他们又有非常成功的和国际品牌合作的经验和工艺，我们希望能与这样的企业合作，我相信这个结合点一定能够找到。
从需求开始
林至颖：供应链管理就是从客户的需求开始，贯穿整个设计、原材料采购、选择工厂、生产监 控、检测、销售每一个环节，为客户提供增值服务。
利丰的供应链管理一切以顾客为中心，公司先了解市场的每一个消费者需要什么东西，然后做很多调研，潮流的报告，然后才给我们零售商、品牌商，推荐产品，帮他做设计，他们选定了以后，我们再找工厂，再推到市场里面销售，这个是以顾客为基础的销售。
如果以客户为主要有一个概念，就是外包，不是每一个环节你都想什么都自己控制，你要找到自己最强的一项把握住，比较弱的就和第三方一起做，专业的工作交给专业的人做。
利丰提供的是全面的供应链管理服务，利丰会具体参与每一个流程的管理。
利丰有15000多个供应商，每天利丰拿到很多不同的订单，然后根据订单的具体需求，找最合适的供应商来做。跟网络有关的就是分散生产的概念，不同的生产部分，分成为不同的生产流程，客户产品销往哪里就一定要把设计放在哪里，只有当地设计师才能真正了解当地消费者的口味、潮流和用产品的习惯，设计做好了以后我们就发给利丰采购员，他们就会跟工厂在一起采购不同的零部件，最后送到一个组装的国家里做组装。在不同的国家生产利丰给客户不同的报价，客户自己决定在哪里生产。
利丰拿到订单以后，会用一个ERP系统和客户的前台销售系统连接起来，通过这个系统了解到采购的产品，销售的怎么样，随时调整、发货，利丰先有业务，再有IT。
利丰供应链的管理比较核心的一部分，就是“软三元”，从工厂出来的话，产品是1块钱，到下消费者手里是4块钱，这里面有3块钱的增值，就是利丰为客户提供的最核心的部分，就是产品设计、采购、物流、经销批发、信息、营销管理，这个中间的“软三元”就是利润的核心。附加价值比较低的部分给外包工厂完成，附加价值高的自己抓。
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