从供应链、仓储到配送，特步正在建立属于自己的网络商业帝国。肖利华告诉记者，电商建设里自己很看重供应链，他判断电商的决战到最后将会是整个支持系统和供应链的战争。供应链管理范围很广，除了产品，还涉及供应商、成本、物流、资金管理以及公司级业务流程和时间节点的设？定。
“市场变化很快，生产都是提前下订单的。供应链协调不好，要么缺货，要么大量商品就变成了库存。”肖利华说。在特步，肖利华创建供应链管理中心，并组建了16人的团队，建立全集团的资金流、物流和信息化计划、分析和监控体系。
尽管“双十一”成为了电商业狂欢节日，特步也在这一天达到了销售高峰，但肖利华仍然冷静地主张电商回归到商业本质。做生意的本质就是将钱变货，然后变更多的钱。在这一点上，特步强过很多烧钱的电商。
竞争加剧
电商是特步面向未来的战略。特步面临的最严峻问题在于，其所处的运动服装市场已进入深度调整期。
体育服装的存货积压从2010年下半年就已开始出现，到了2012年，形势加剧恶化，很多运动服装品牌面临库存上升、渠道收缩、销售业绩下滑的困境。李宁、匹克、安踏等品牌出现了大量关店潮，特步2012年二季度新增门店仅为7家。
2012年12月15日，记者来到华堂亚运村店四层运动专柜，看到尽管大多数品牌都挂着七折或八折促销，但依然顾客稀少，店员无精打采地守着店面，361度服务员告诉记者，周末和平时这里人都不多，今天一上午只卖出了两双鞋。
导致运动品牌经营惨淡的重要原因，是从2007年开始的盲目扩张。有晋江品牌代理商曾向媒体透露，运动品牌为了能在2008奥运年有所突破，在2007年、2008年给了中间渠道商很大的市场压力，包括指定配货额度等。这直接导致奥运之后，很多运动品牌都处于超负荷运转状态。
定位雷同则是包括特步在内的众多国内运动品牌的致命伤。2001年，特步从外贸市场隐形冠军转战国内时，率先把消费群聚焦在13～25岁的年轻群体，踩准了时尚体育这一空白地带。和耐克的对勾符号相反，特步品牌LOGO是反叛意味十足的“叉”，并打破了体育品牌请体育明星做广告的规则，邀请港星谢霆锋担任品牌代言。
丁水波认为，特步最成功之处是“明确的产品定位”。不过，时尚体育的定位近几年受到以“快时尚”为卖点的休闲服装品牌的挤压。大量价格低廉、有快速补单和调货能力的国际品牌，如H&M、优衣库等，都在争夺传统运动品牌市场，成为了特步的潜在对手。
现在特步正在全力打造另外一个概念。肖利华就透露，以往，当消费者提到篮球会想到耐克，提到足球就会想到阿迪达斯，现在，他们希望消费者跑步时想到特步，在各种媒介终端，“爱跑步，爱特步”的广告词频繁出现在消费者眼前。
但这一定位目前并没有发挥出明显优势。相反，特步最强大的两个竞争对手耐克、阿迪达斯今年在中国区的业绩不仅没有下滑，还增速明显，阿迪达斯今年上半年的财报显示，中国市场的销售额增长了19%。在以高溢价牢牢控制高端市场的同时，耐克、阿迪达斯还开始了“渠道下沉”策略，深度进驻二、三线城市。毫无疑问，这将使在中小城市优势明显的特步受到进一步的挤压。
稳健的发展策略使今年特步的财务表现强于其他运动品牌，在集团内部，也出现了“弯道超车”的提法。但公开数据显示，特步2013年第二季度的集团订货会金额同比下滑15%～20%。订货会数据向来是业绩的“晴雨表”，订单金额的下降，或许表明了特步2013年整体业绩的下滑。
肖利华没有正面回应记者关于订货会金额下滑的问题，特步则公告表示，这样的调整将降低零售存货过剩的风险，长远而言会有助提升公司可持续发展营运。特步的弯道超车计划，成功的可能性在降低。
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