但真要说其中的“秘籍”，唯品会的回答是务实和坚持。CFO杨东皓说，“我们没有什么英雄史诗感的事迹”。从2008年成立至今，唯品会最大的一次业务变革是从奢侈品走向终端大众市场，“针对女性顾客做服装，不是说这帮人有多聪明，而是这个战略模式定位清晰，并得到了坚持”。
但唯品会同样受到过诸多诱惑。杨东皓说，这些年，被唯品会拒绝的业务，包括卖大家电(行情 专区)和卖书，以及开线下的奥特莱斯(Outlets).
在杨东皓看来，商业地产已经供应过量，奥特莱斯模式在中国朝不保夕。唯品会把所有的业务严格锁定在线上，甚至不去尝试线下体验店。原因在于，作为B2C渠道的唯品会，很难在体验店里给予5000多个品牌“一视同仁”的待遇。
唯品会的库存闪购定位，一定程度上也绕开了天猫旗舰店正价新品的威胁;上市带来的品牌效应，则为唯品会引来了更多的品牌合作方，在货品供应商享有优势。上市一年后，唯品会把类似模式的同行甩到了身后。
而在物流端，唯品会果断避免了自建配送的沉重负担，依赖第三方物流，并对仓库采取自主的运营管理。“碰到成本高，风险大的东西，尽量敬而远之”，正是唯品会的生存逻辑之一。
<<上一页[1][2]
