其次，提供快速的供应链也是尤为重要的。ZARA模式可以做到最短的时间内，把握终端的销售状况，这才是快速供应链的源头。数据统计，ZARA的供应链平均需要10~15天，大多数服装企业需要6~9个月甚至更久；ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3~4次，而国内大多数服装企业是0.8~1.2次。
ZARA采用了“延迟生产策略”。季前可能只生产15%，季中可能生产40%~50%，而其他企业是季前可能生产40%~50%，季中可能生产20%左右。ZARA的供应和需求匹配得比较接近，所以剩余控制得较低。但对供应链要求高，能否很快生产出这么多的量，对生产管理、对工人、对技术人员的要求很高。ZARA把供应链不必要的环节去掉，尽可能的使整个供应链的长度变短，最大可能地集合用户信息。
业内人士向记者介绍，ZARA的流程也颇为新颖。“传统的服装公司，通常是先设计好了，但生产的时候遇到了各种各样的问题，生产不出来或者成本很高，反馈到设计部门重新设计，再去生产，这个流程就很长。而ZARA在刚开始产品设计的时候，设计师和信息专员还有店长、经理就在一块儿，直接就让他们沟通。”
上海交通大学安泰经济与管理学院副院长董明认为，中国品牌与ZARA相比，缺乏把市场需求因素在产品设计之初就考虑进去，比如设计阶段，就应把店长、信息专员、市场信息在设计之初充分考虑，不能简单地向ZARA学某个环节，要把整个供应链都学像，从全局的角度去协调和优化。还有在信息的利用方面，不是简单使用库存管理，仓库管理系统。
“我知道这个商品有多少货、剩多少货，这种信息有意义，但是意义不是很大，企业要真正利用这些信息，给出一些科学的决策，就像补货量，我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况，利用这些信息给出一个估计的计算或者优化，给出一个建议的订货量，这是非常核心非常重要的，也是中国企业非常缺乏的。”董明说。
<<上一页[1][2]
