于是后来发展出了更高明的做法，通过回购安排和在偏僻位置另设大型工厂店，在地理位置、目标消费者定位、店铺形象和购物体验上，对新品和过季品市场进行明确分割，这样既可提高折扣率以加速库存周转，也减少了折扣对新品的影响，同时也避免让过季品占用宝贵的闹市区零售终端，让零售商减轻了库存与资金压力，而更专注于改进购物体验。
对于一线高端品牌，这么做还有个好处是，可以借助工厂店的高折扣向下挤压二线品牌，而且这种挤压非常有杀伤力，对于看重档次的消费者，买一双过季耐克鞋，可能也比买双新品二线牌子更有面子，而价格却差不多。
然而，在采用类似清库策略，并应对来自一线的压力时，二线品牌有着诸多不利，首先是成本结构，二线品牌定价较低，单件直接成本在成本构成中比例也高，因而产量与总成本的相关度也更高，因而更难实施大量铺货并在过季后用高折扣迅速清库的策略，因为他们打不起很高的折扣。
其次是规模，二线品牌的销量、款式数量和目标消费群规模，可能难以支撑他们像耐克那样大面积开设工厂店，而且，以他们的定价，若也以耐克那种幅度打折，其收益恐怕也难以维持像样的店铺和服务，或许只能撕了商标推向地摊，或者在网上另辟渠道了；若要模仿工厂店的清库方式，看来只能由第三方出面，开设囊括众多二线品牌的联合仓库店，或者像唯品会那样定期在网上组织多品牌高折扣销售。
不过，在一线品牌的强势冲击下，清库问题只是挑战之一，向下挤压是更严重的威胁，对此二线品牌只能在价格之外构建其他保护屏障，比如功能或特性上的独特性，基于市场细分的局部品牌地位，制造效率或渠道控制上的优势等等。
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