根据精细化管理的要求，公司把注重细节贯穿于6S管理之中，并结合企业自身特点量身打造6S特色管理模式，用整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6S管理内容，规范生产现场管理、责任区管理、生产环境等等，每周6S管理小组对各分厂（公司）、部门进行检查考核。6S管理是企业现场各项管理的基础工作，对全面提升企业基础管理水平，提升全体员工的素养，提升企业的形象，起到了良好的作用。
5、“两化”融合，着力增强企业发展动力。
信息技术已经成为提升产品价值的重要手段，促进了工业产品的智能化和低能耗，为传统产业向绿色产业迈进提供了广阔的增值空间。华茂集团建立了较为完善的信息化管理体系，从1999年至今，公司不断引进国际先进设备，以信息化带动工业化，以工业化推动信息化，加强“两化融合”，全面打造数字化纺织企业。先后与东南大学合作开发《华茂信息化工程》（即MIS系统），建成了一个ERP框架下的管理信息系统。2004年，公司与东南大学再度携手对原有MIS系统进行升级，联合开发了“华茂生产智能调度及工艺设计CAD系统”。公司通过信息战略规划，着手建立信息系统平台，并实现远程实时控制管理和会议即时同步，对远在新疆、云南、湖南的分公司实现了远程网上系统管理。
目前，华茂集团基本上实现了财务网络集中核算、人力资源信息科学调配、物资设备网上采购、生产数据实时分析、计算机辅助配棉、工艺设计生产调度智能化、重要业务流程网上审批等等。整个网络已覆盖了集团公司，其中敷设光缆近10公里，建立了安全规范的计算机机房，各种网络服务器12台，各层交换机100多台，华茂上网计算机超过500余台。公司将企业信息化定位于全局发展的战略高度，在基础建设、资金投入等方面加大对信息化建设的力度。几年来，公司累计对信息化建设投入达数千万元,使企业的信息化建设得到了显著提升。华茂集团先后被认定为“安徽省制造业信息化集成示范企业”、安徽省“数字化”先进企业、国家级信息化和工业化深度融合示范企业（2012年）。
6、构造轻资产经营，放大资本效益。
按照公司3+1的发展战略和董事长的要求，销售要借助华茂品牌的影响力，少投入多产出，通过委托加工和贸易的方式，努力构造轻资产经营，放大资本效益。销售业务进行分权化管理，权责明确，着力构建一个互补又富有弹性的销售组织架构。
如今恶劣的市场环境和复杂多样的市场需求，已经不再允许企业有单一的购买行为。为卖而买，切切实实为订单服务。华茂经营计划处和进出口公司是这一创新理念的忠实实践者。
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2012年进出口公司进口棉花与去年同期相比增加51.03%。PIMA棉，澳棉，SJV棉，有机棉的进口供应，大大满足了市场高档漂白纱和环保概念的需求，为销售接单提供了强有力的原料保障。今年国内外棉花市场风起云涌，变化莫测，国内外棉价出现有史以来最大的落差。为了争取经济效益，加大加工贸易力度，并做好核销棉花工作，稳定了出口订单销售。
正因为有了企业内和企业外两条供应链的支持做基础，营销业务初步形成良好稳固的上下游关系，一些知名企业成为华茂稳定的外部资源供应链和产业链延伸中的无形资产，到目前为止，国内八个办事处覆盖中国东南沿海城市，中高档市场的集散地，呈现扇面结构。境外设有香港办事处、国外设有意大利办事处。每个办事处设立相应的客户经理为客户提供专门服务，通过提升服务价值来培养忠诚的顾客市场。
7、注重人才管理，为打造科技华茂储备人才
长期以来，华茂集团坚持不间断、多渠道、全方位地抓好员工教育培训工作。领导的重视、资金的保障，使员工教育培训的内涵不断延伸，办学的路子在不断拓宽。每年公司都要举办各类学习培训班，进行全员轮训。特别是近几年，公司的教育培训工作进入了高潮期，无论是高管还是中层管理人员，或是普通员工还是技术骨干都要分批、分层次地进行轮训和继续教育，以适应企业承接产业转移、加快发展的需要。据统计，华茂集团每年用于职教的投入多达480余万元。
① 请进来，“借脑”办学。从上世纪八十年代至今，华茂集团先后与东华大学现代远程教育、安徽财经大学、安徽职业技术学院、安庆职业技术学院等高校联合办班，建立人才定向培养机制，进行人才培养的战略合作。这为企业的工程技术人员和员工的成才，提升员工职业生涯搭建了重要的平台。2003年以来，参加现代远程教育学习的员工已有147人获得了国家认可的本科和大专学历。20位员工经过几年的刻苦学习，获得了东华大学现代远程教育学院颁发的学士学位，培养毕业的中专生达78名。目前，还有66名员工正在接受本科及专科教育；
②“本土化”培训，红红火火。公司每年都要举办值班长（工段长）、班组长、设备维修工、后备大班级管理人员培训班、总操作检查员及机械制图等9个班。2012年，企业就有4000多人次参加了各类培训，培训率占员工总数的50%以上。从2011年起，作为员工福利，公司规定，常日班员工每年带薪脱产学习三天。当年有1000多名常日班员工参加培训。经过培训，公司培养了一大批经营管理人才、专业技术人才和高级技工人才，使人才得到储备，优化配置了人力资源。员工们动手解决生产、技术、质量等难点、疑点问题的能力得到进一步增强。参加学习培训的员工，有的还走上了值班长、工段长或分厂厂长领导岗位。公司每两年还对专业技术工人和相关技术人员进行职称评定，对工作成绩突出的专业技术人才给予不同级别的聘任，在任期内按月发放津贴。目前，华茂集团已有802位员工评聘上了工程、经济、财会、统计等岗位的专业技术职务，472位员工被聘为初级技师、二级技师及高级技工。
③举办各种竞赛，提升员工技能。公司每年通过举办设备及运作操作运动会，培养、发现技术尖子，对技术水平突出的员工进行物质和精神激励。同时，开展以分厂为主导，以技术人员为主体的技术小改小革活动，鼓励他们立足岗位，贴近实际，创新操作手法，优化工艺流程，不断对设备性能进行改良探索，积极对进口设备国产配件替代的可行性进行研究。2012年前三季度，各部门申报小改小革项目就达88项，不仅提高了生产效率，而且为公司节省了大量的资金。
通过营造创新氛围、优化创新平台，有效提高了人才利用效率，逐步形成了一支以工程技术人才为骨干、青年技术人员为基础、大批技术能手为补充，年龄结构合理、知识层次互补的“金字塔型”的人才结构。
8、推行民主管理，强化班组建设
华茂集团将自主管理，强化班组建设作为人才培养的重要环节。班组是企业的“细胞”，是企业一切工作的最终落脚点，华茂集团十分重视抓好班组建设工作，注重动态管理，坚持日有活动，月有主题，季有亮点，年有提升，不断拉高建设班组标杆。2011年，公司制定了以围绕生产、经营和优质高产低耗为目标的《2011—2015年班组建设纲要》，将班组建设工作步入制度化、规范化的管理轨道。纲要以“坚持以人为本，尊重员工，激励员工，提升企业核心竞争力；坚持以员工与企业共建共享、共同发展为出发点，以提升员工技能、提高员工对企业忠诚度为重点，以组织员工参加各类学习、攻关、创新、劳动竞赛以及文体等活动为载体，不断强化企业的造血功能，使企业保持旺盛的生命力，为企业持续、健康发展提供人力资源的保障”为指导思想，努力打造并形成以普通班组、合格班组、优秀班组、标杆班组、命名班组为构架的班组建设“塔型”体系。
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按照《纲要》的要求，华茂集团积极组织开展“学习型班组”、“工人先锋号”、“优秀班组”、“标杆班组”和“命名班组”等竞赛活动，使一大批“自检员工”、“星级员工”、“星级师傅”脱颖而出，极大地提升了班组的凝聚力、执行力和创新力。并在工程技术人员中设立国家级、省级、市级和公司课题攻关组，对攻关成果给予重奖。目前，公司共评选出150多个优秀班组，占班组总数的10%以上。评选出的“命名班组”、“标杆班组”，对企业各方面的工作起到了引领和示范作用，也进一步推动了员工自主管理和班组建设的扎实开展，不断提高了班组执行力、创新力和凝聚力。
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