三、战略管理取得的成效
通过长期的努力，华茂集团取得了令同行羡慕的业绩，并在行业中成为了赢家。但是，能不能赢在全球呢？面对这个重要课题，公司通过实施战略管理，坚持战略引领，精细管理，协同管理，精细化运作，向管理要效益，不断提升企业的核心竞争力。
（1）资本创新，追求投资价值最大化。
如何提升产业资本和金融资本的价值？从企业发展的实际来看，显得尤为重要。资本的一个重要属性就是它的“溢价”特质，而要提升发展质量和发展效益，不仅仅是看企业的规模，关键在于企业规模的价值。保持价值的稳定提高，是衡量现代企业发展的标志。那种有规模，没有价值获得发展的模式，最终会萎缩，甚至消亡。华茂集团实行资本创新经验表明，资本运营的目标，既要不断追求产业资本的价值，又要不断追求投资的价值最大化，规避资本经营的风险，从而实现企业长久的发展目标。
2009年，华茂集团将部分国有股通过挂牌转让方式，盘活存量资产，引进了战略投资者。现在公司的资本结构由原来的100%国有变为国有占51%，战略投资者占39%，员工占10%,形成了公司发展与员工激励的长效机制。通过优化产权结构和公司治理结构，提升了公司市场化运作能力。目前，公司确立了实业资本与金融资本互为发展、互为支撑的经营格局，这种资本结构有利于化解经营风险和企业长期稳健发展，具有华茂特色。
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在资本运作上，华茂集团不断开发新的金融工具，如买方信贷，定单保理，套期保值，打捆保险等都进行了有效探索，努力放大资本效应，不断为企业发展提供资金保证。首先，认真研究分析市场，适时调整投资策略，稳步推进ＰＥ投资。2009年底成立的安徽华茂产业投资公司，目前已累计投资10多个项目，投资总额1亿多，主要涉及TMT、科技农业、生物医药、教育软件、先进制造等项目。其次，创新投资思路，整合企业资源，力求金融资产收益最大化。大胆提出依托现有股东的优势，参与广发证券的定向增发，以相对较低的价格取得增发的股权，并成功和工行、建行签订了股票收益权信托计划，筹集到所需资金。2011年，企业利用广发证券“T+O”的方式，增利1个多亿。
从华茂集团涉足资本市场以来，成功的资本运营成效，在实体经济和虚拟经济的两翼下收获了丰富的市场经验，令全国同行业刮目相看。安徽华茂股份公司自1998年上市到持有广发证券、国泰君安证券和徽商银行的股权，已有十几年，获得良好投资回报，成为支撑企业主业发展的重要途径，以成功的金融投资支撑产业资本的发展。
（2）技术创新，发挥技术引领作用。
创新是企业永恒的主题，是再创优势的源泉。近几年来，华茂集团提出向技术要成本、要效益的新思路。围绕优化产品结构，推进企业持续开展技术创新。领先的纱线和坯布生产加工技术，提升了行业的创新水平，增强了企业的竞争能力。近三年开发的3000多只新产品中，大多数技术含量高、生产难度大，新产品产值率达45%以上。有7个产品系列分别获得全国纺织新产品开发“优秀创新奖”、“优秀设计奖”和色织产品“创意设计”奖。
公司承担的国家科技支撑计划“嵌入式复合纺纱关键技术研究与应用示范” 项目、“棉纺嵌入式纺纱关键技术研究与应用”课题，代表了中国棉纺织行业先进的技术水平。特别是2011年6月，公司采用国产棉花，成功开发出当今世界最细棉纱--Ne600纱线及面料，标志着华茂集团技术水平的又一次重要突破。
围绕持续提升企业创新能力，公司制定了《安徽华茂集团有限公司技术创新发展纲要》，通过加大科技投入，依托企业国家级技术中心，取得了一批创新成果。在服装设计、面料研发、纱线生产、节能减排等方面拥有了自己的核心技术。近三年来，企业已获得国家授权专利32项，其中发明专利5项，实用新型专利27项。2010年又申请受理专利12项（其中受理发明专利7项）；主持、参加国家及行业标准制订15项；近三年来，企业获得省、部级科技进步奖12项，其中一等奖1项，创新成果显著。
目前，公司的棉纱主要质量达标达到了乌斯特2007公报5%—25%，坯布“四分制”下机一等品率达85%的国际先进水平，大大领先于国内同行业水平，技术创新的成效正不断转化为先进的生产力。据海关统计，2011年在全国同类产品出口中，华茂集团出口纱线和面料价格均高于国内同类产品平均单价的50%以上。
（3）管理创新，在竞争中体现活力。
竞争永远是激发企业管理变革的活力和动力，也是企业发展战略中的重要环节。我们认为，实施战略管理是精细化管理的升华。在管理过程中，十分注重精细化管理理念，要求管理人员增强执行力，员工增强自主意识，全员实现管理过程的“无缝对接”， 提高管理效率，降低管理成本，坚决杜绝“无效管理”。在劳动用工、收入分配、人力资源管理和管理机制等制度上，进行了一系列的创新。在劳动用工上，实行市场化、法制化管理，进一步提高劳动生产率，向国内外先进企业的用工水平看齐，基本实现了“工作满负荷，岗位兼并代”；在收入分配上，实行考核、承包、奖励等多种形式，将员工的收入与岗位职责、工作绩效、生产效率及企业效益紧密相连，易岗易薪，注重公平，努力形成了较为科学和完善的员工考评和分配激励机制；在人力资源管理上，积极推进人本工程管理与建设。企业制定了“人本工程规划”，坚持引入竞争机制，各级管理岗位和专业技术岗位所需人员一律实行公开招聘，择优录用；在管理机制上，体现差异化竞争策略。多年来，公司把创新管理的重点始终放在优化成本的管理上，建立了较为完善的目标利润考核体系。从原料物料的采购到投入，从生产工艺到品种质量，从产品接单到市场销售，分解为300多个指标，通过关联考核、交叉考核、捆绑考核等多种形式，形成责任到人，量化到人，考核到人的三位一体激励约束机制，把目标成本渗透到管理的全过程，使公司的投入与产出一直处在受控状态。
（4）质量创新，实现精品效应追求卓越质量。
华茂集团始终不渝地坚持“以质量为中心”的经营战略，以市场为导向，以客户为目标，走精品之路，实施严格管理和技术创新，追求卓越质量，创华茂品牌，实现精品效应。早在1985年，企业就总结出了质量管理的“五要素”，即抓指标质量、抓实物质量、抓长期稳定的质量、抓包装和运输质量、抓售后服务质量，包括合同的履行、用户意见的落实、特殊要求的满足等，并实行严格的“质量否决权”。努力把精品意识深深地融入到每个员工的心里。力求在质量保证体系上做到“严”、在质量考核上坚持“紧”、在质量水平上追求“稳”、在质量服务上体现“精”。1992年，企业通过了“质量考核奖惩条例实施细则”，使质量工作真正走上了依规管理的轨道。并在行业内率先提出了“用户标准”的口号，把国家标准定为企业质量考核的起点线，先后修订和加严质量标准330余项次，特别是对主要质量指标增加了下线值考核。
华茂集团先后投资14亿多元，实施“精品紧密纺技术改造项目”、“高档服装生产线”、“高档服装面料生产线技改项目”、“高级医用无纺布技改项目”、“年产6000万米高档色织染整面料生产线”等项目，这些项目均属当今国际一流水平，投资省、起点高、技术引领性较强，产业升级显著，为企业创品牌、实现精品效应“给力”。
（5）承担社会责任，努力打造和谐企业。
实现中央提出的共建共享要求，就是要千方百计为员工做好事、办实事、谋福祉，这是华茂集团领导班子多年来所达成的共识。从2007年至今，公司将“共建共享”列入每年的方针目标，每年都要投入一千多万元，为广大员工做好事、办实事。相继建立了“三大基金”，为员工特别是特困员工提供救助，帮助解决实际困难；为全体员工免费提供工作餐，免费为夜班员工发放牛奶补充营养，保障员工的身心健康；每两年拿出20余万元对女工进行妇科病普查普治，至今已坚持了17次。每两年进行一次40岁以上女工和50岁以上男工的身体常规体检，确保广大员工的身体健康；兴建员工保障性住房，加快民生工程，让员工居者有其屋；高温季节，公司党政工领导及时把清凉送到生产一线员工手中。这些都很好地体现了企业的关怀、组织的温暖。同时，在分配上还注重向技术和管理岗位倾斜、向运转一线工人倾斜、向工作量大的岗位倾斜，注重各类员工的切身利益。实现共建共享，既提升了员工的幸福指数，促进企业的和谐稳定，又调动了广大员工的生产积极性。
华茂集团在发展中还十分注重企业文化建设，不仅满足员工的物质需求，而且还不断满足员工日益增长、多样的文化需求，这既是现实的需要，也是落实科学发展观“实现人的全面发展”的具体体现。公司先后在各个工业园区都建有员工图书馆、活动室，添置员工活动器材，定期组织员工开展歌咏比赛、文艺汇演、趣味运动会、各类球赛、棋类比赛和书法比赛、征文大赛，以及“我爱我家才艺大赛”、女工才艺展示等各类文体活动。通过开展各项活动，广大员工增进了交流，开阔了视野，陶冶了道德情操。追求美、创造美，已经逐渐成为广大员工生活中不可或缺的一项重要内容，也成为推动企业改革、发展的强大动力。
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