从流程上看，利郎以财务部门牵头成立专门的“物控小组”，对公司所投产产品做产前预审、产中跟踪、产后评估的三道成本控制体系。产前主要是制定产品计划单耗、加工价等；产中主要是对各外发工厂领料进行有效跟踪控制，根据计划单耗控制领料数量以及发单价是否在合理的计划工价范围内；产后对各外发产品的最终成本与计划成本进行对比分析，查找成本节超原因，并对相关责任工厂进行奖罚。
从技术上看，利郎还利用公司ERP系统对供应商所提供产品的价格进行成本、费用、利润分项分析，改变供应商原有价格不透明的弊端，会同公司研发部、采购部、技术部等相关人员，共同制定各品类产品的标准价格区间，由系统自动控制供应商报价预警机制，对存在不合理报价或谋取暴利的供应商制定了相应的惩罚措施，杜绝供应商虚抬成本和虚报利润的情况。
在人员成本上，工人的收入随着社会总体收入水平而增长，已经是本土制造业难以化解的刚性趋势。目前利郎一线工人的月工资已经达到3000元以上，在黄明海看来，提高员工生产效率是压缩成本的高级形式，“我们的主要思路是通过培训增加工人的技能，进而提高产量和生产效率，降低成本。”为了达到生产总值的提高，利郎在车间设备上也进行了升级，将普通设备淘汰换成半自动设备，加入电脑控制，提高生产效率。在工艺上，同类工艺采用模板化管理，大大减少了返工次数。由于产量的提高，所以尽管员工工资大幅提高，工价并没有发生同比增长，进而实现了压缩成本。
作为一个劳动密集型的传统行业，黄明海认为精细化管理是利郎的必由之路，“服装行业的利润空间不像金融、地产行业那么大，中国廉价劳动力的历史一去不复返，在成本上努力挖掘更多的效益将是常态。”
信息化支撑
在面临着向精益化财务管控体系全力转型的过程中，黄明海所依赖的不仅仅是手下三十四人的年轻财务团队，更重要的是能够将提高成本利用率、优化内部控制流程、报表分析、货款回收和供应链货款收付的控制等关键管控节点集于一身的信息化。
“在利郎，信息化已经成为财务管理不可或缺的手段，没有信息化管理想要达到现在的管理水平是不可能的。利郎的财务管理现阶段的要求是精细化，用数据说话，为管理决策提供支持。”黄明海认为信息化已经嵌入了利郎的日常管理中。
利郎的信息系统管理起步较早，早在1998年就已经逐步开展，慢慢形成营销、生产、采购一体化。信息系统以销售为主，反过来辐射到生产、采购，如今利郎在供应链环节基本都可在信息平台上操作。利郎将信息化系统作为加强投入的重点。黄明海介绍，近两年利郎在信息化建设上大约投入了约3000多万元，2013年计划对店存管理和电销管理进行升级，在该项目上投入约500万元预算。
2013年利郎将信息化建设的工作重点放在了终端店的细化上，从过去只管理货品、数量，发展到可以研究VIP客户、店员销售目标分解、货品的贡献值、季节分析、目标群的销售情况等细节的分析。
展望利郎信息化的下一阶段目标，黄明海表示，终端店和总部能够实现信息共享将是关键之中的关键，终端自动把销售数据和销售情况反馈到商品研发和设计的分析系统里，还可以从订货会的数据中获取生产、下单和合同采购依据，工厂内部的制造管理实现一体化，所有系统实现无缝对接。这为财务工作减轻了负担的同时，更有助于财务管理资金、预算的安排，加强财务的管理水平和质量。
“无需为融资发愁使财务部门节省了很多精力，能够专注于加强内部精细化管理。”黄明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10亿港元融资，完全支持公司中期的运营发展及战略转型的需求。在黄明海看来，这与利郎专注实业，没有选择多元化道路有关。利郎管理者的价值观是一心一意把服装做好，没有进行跨行业的投资，这使利郎的资金风险降到最低，尽管整体产业环境遇到了瓶颈，但利郎没有遇到资金方面的困扰。“如果财务总监每天都为资金发愁，就很难在内部进行有效的精益化管理和信息化管理。”
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