为了进一步帮助经销商去库存，利郎在年终还通过代理商针对全国库存较大的经销商进行一定量的回购，在福建总部以公司福利折扣会的形式进行统一处理，促销福利会最初的宗旨是供应利郎员工，后来随着影响的扩大，逐渐对外开放，吸引了福建周边地区的消费群体前来购买，利郎巧妙地借此机会低调处理库存。
从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。“之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市，地级市的经销商人员平时要服务到辖区内的每个店，对终端进行跟踪，货品陈列、人员培训都要进一步提升。财务部门则负责进行更多的分析，例如整个存货周转天数、每个省提货和订货比例、各店销售情况如何，根据每一款产品的销售程度和客单量做深入分析。对库存进行实时控制，如果某终端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。”尽管服装行业整体不景气，但正装和男装受到的影响相对较小，黄明海相信此前一直保持着高速增长的利郎去年增速已经触底，通过今年进行去库存的努力，下半年和明年企业还会回到上升通道。
减成本之轻
相比于那些跻身奢侈品行列的大牌服装来说，像利郎这样经过长达20余年积淀的本土品牌，虽然品牌附加值逐步上升，但短时间内仍难以实现大幅度的品牌溢价，成本日益上涨而价格却没有上涨空间已成为一个本土自有品牌服装行业的常态。黄明海认为，在这种环境下，哪个企业有实力，哪个企业能够将细节做好，真正降低成本才是生存之道。
从结构上看，利郎目前最大的成本来自于原材料和劳动力。在成本高企的大环境下，挖掘自身成本潜力是摆在黄明海面前的核心课题。“供应链管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意识到行业成本存在增长过快的问题，由财务部门、采购和品控中心成立了成本控制小组，从市场上寻找更多的供应商资源，建立货源信息，秉承‘货比三家、货美价廉优先’的采购原则，降低采购成本。我们通过直接与优秀材料供应商联系，省去中间环节，与公司各主销产品品类的前三大供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。被确定为战略合作供应商之后，我们与之签订年度采购意向合同，给供应商在采购量上给予一定的保障，在付款方面，给予战略合作供应商更短账期的财务支持，争取到供应商提供更多的商业折扣和低于正常市价的采购价，从而降低采购成本。”
从流程上看，利郎以财务部门牵头成立专门的“物控小组”，对公司所投产产品做产前预审、产中跟踪、产后评估的三道成本控制体系。产前主要是制定产品计划单耗、加工价等;产中主要是对各外发工厂领料进行有效跟踪控制，根据计划单耗控制领料数量以及发单价是否在合理的计划工价范围内;产后对各外发产品的最终成本与计划成本进行对比分析，查找成本节超原因，并对相关责任工厂进行奖罚。
从技术上看，利郎还利用公司ERP系统对供应商所提供产品的价格进行成本、费用、利润分项分析，改变供应商原有价格不透明的弊端，会同公司研发部、采购部、技术部等相关人员，共同制定各品类产品的标准价格区间，由系统自动控制供应商报价预警机制，对存在不合理报价或谋取暴利的供应商制定了相应的惩罚措施，杜绝供应商虚抬成本和虚报利润的情况。
在人员成本上，工人的收入随着社会总体收入水平而增长，已经是本土制造业难以化解的刚性趋势。目前利郎一线工人的月工资已经达到3000元以上，在黄明海看来，提高员工生产效率是压缩成本的高级形式，“我们的主要思路是通过培训增加工人的技能，进而提高产量和生产效率，降低成本。”为了达到生产总值的提高，利郎在车间设备上也进行了升级，将普通设备淘汰换成半自动设备，加入电脑控制，提高生产效率。在工艺上，同类工艺采用模板化管理，大大减少了返工次数。由于产量的提高，所以尽管员工工资大幅提高，工价并没有发生同比增长，进而实现了压缩成本。
作为一个劳动密集型的传统行业，黄明海认为精细化管理是利郎的必由之路，“服装行业的利润空间不像金融、地产行业那么大，中国廉价劳动力的历史一去不复返，在成本上努力挖掘更多的效益将是常态。”
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