品牌战略真的想透了吗
1月初，北京西单，顾客三三两两。
“服装店基本上都能看到在打折，冷清不是最近的事情了。”在附近上班的小王说。
这是服装市场一个缩影。
“我们劲霸今年遭遇了有史以来最严重的市场下滑，”劲霸董事长洪肇明于今年初给员工的一封信中如此坦言。
“寒冬并不突然，只是没有做好准备。”劲霸CEO洪忠信说，“多年持续高速增长的结束是一种必然，然而落差如此之大，则是因为尚未强健自身。”
在这个过程中，“我不断的意识到：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击，我们要进行一次彻底的体检。”洪肇明说。
“不会像刚上市那样要求自己每年取得30%的增长了，”利郎副总裁胡诚初也这样说，他们今年今年最大的调整就是心态的变化，更务实，更脚踏实地。
显然，凡客在2012年，开始了收缩计划。
2011财年，凡客营收接近20亿元，同比增长300%的同时，其库存规模也越来越大，一度曾达到十几亿元。
于是，凡客开始紧急刹车，反思大跃进,在2012年对产品线进行的大幅度的调整，进行精细化管理，并着手做品牌。
“一个品牌要有鲜明、独特的个性，才可以在品牌海洋里脱颖而出，”周少雄说，企业将从注重概念转变为注重核心竞争力。
其实，在“七匹狼”商标注册，并成功运作之后，近30个“狼氏”品牌相继诞生，它们都希望借助已经有的“七匹狼”的名气，把自己品牌做大做强。
然而，据内人士透露，现在仅有少数品牌壮大起来，其他的发展一般，甚至“死掉”或者“半死不活”。
“同质化和盲目跟风，最终的结果将是部分中小企业倒闭，实力不强的大企业沦为国际品牌的加工厂。”有专家建议说，“对中国市场再认识再定位再细分，根据不断变化的市场，进一步明确自己的定位，进行市场细分。”
然而，有了明晰的定位，还要坚持。
李宁则是一个带来经验和教训的例子。
一直保持国内市场份额第一的李宁，于2004年先后被耐克和阿迪达斯超越。
然而，也是在2004年，李宁迎来新起点，成为西班牙男、女篮赞助商，发布第一款专业级篮球鞋FreeJumper，并靠着篮球业务，销售额破10亿后于香港上市。
随后，2005年，李宁与NBA联盟在北京签署战略合作协议。
2006年，李宁又签下了克里夫兰骑士队后卫达蒙·琼斯，以及超级明星“大鲨鱼”奥尼尔，同时推出了“李宁弓”缓震技术，“飞甲”篮球鞋也获得“iFChina2006工业设计大奖”大奖，市场也连续两年保持40%以上高增长。
然而，2007年，李宁突然放缓篮球领域前进脚步，开始主推跑步系列产品，随后又戛然而止；并购“红双喜”，进军乒乓球市场；收购意大利休闲运动品牌Lotto国内年特许经营权，而2005年李宁则放弃了代理多年的Kappa。
2008年，身披李宁战袍的西班牙男篮，与耐克赞助的梦之队在北京奥运会会遭遇冠军争夺战，这似乎让李宁重新认识到篮球重要，11月签下当时金州勇士队的明星巴朗戴维斯。
2009年，李宁再一次调整，聚焦羽毛球，随后又提出“90后李宁”的概念。
至此故事的结局早已注定，品牌重塑失败，李宁爆发离职潮，CEO张志勇也于2012年7月离职。
于是，李宁本人复出后公司下一步方向总结为“三个聚焦”：分别是聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。
“快速增长让我们忽略了很多细节问题，少了很多沉淀。”汉帛董事长高敏说，现在对于各服装企业来说做精、做强要强于做大。
然而，此时的中国市场，已经展开了巷战。
2012年1月22日农历除夕，山东临沂市新华一路与解放路路口，耐克专卖店里挤满了顾客。这家100平方米左右的耐克专卖店，“主要是休闲类，顾客来买休闲服和休闲鞋，很多时候是因为日常大部分场合都能穿。”店员小李说。更让人吃惊的是，在这里，休闲运动鞋价位主要集中在500-800元之间，只有极少的1000多元。
不远处的阿迪达斯专卖店也主推了休闲类。“小地方，穿衣打扮都是跟风，并且运动类市场不是很大。”店员这样解释他们店的定位。
而面对着巨大的中国市场，阿迪达斯计划到2015年在中国新建2500家专卖店，主要布局中小城市，更重要的是，阿迪达斯也在中国推出了低端的子品牌NEO，此品牌定位于14岁到19岁之间的年轻人，设计风格更加时尚与休闲，价格也更加亲民，跟本土运动品牌差距大约在100元之内。
按照耐克“50元理论”，当耐克、阿迪达斯等低端产品线与中国品牌价格相差50元左右时，消费者选择就会偏向国际品牌。
由此，我们可以确定，NEO就是阿迪达斯埋向中端市场的一枚棋子，它早已经准备收获中国更广阔的市场。
由此，在国际品牌触角伸向中低端的时候，中国品牌不得已在成本等压力下，积极赞助大型国际体育活动，并不断提升价格。
这是一个艰难的选择。
在中国品牌价格提升后，中国单件250元以下的市场，很多产品竞争力几乎丧失殆尽。事实上，李宁、安踏等国内一线体育用品品牌，近年来都出现了增长缓慢的迹象，其公司股价也一落千丈。
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