凡客经过一年的裁员和品类缩减，库存清仓，似乎开始思路清晰起来，走上了良性循环发展的道路。特别是近期陈年再次重申将在2013年实现盈利（本来是2012年）以及有希望重启IPO之下，4月7日晚间又略显低调地启动与李宁19元起的清仓活动，通过陈年自己以及被召回的旧部——许晓辉在微博上进行饥渴营销引爆媒体的关注！随后在普通买家哄抢之后，作为忠于李宁的70后、80后们和媒体却纷纷扼腕李宁的没落之路，唏嘘不已。
我在个人的微信上也做了小小的调查，90%的朋友认为“凡客赚了，李宁亏大了”（样本量400人左右）。很明显这次的促销凡客获得了优势，而李宁吃了大亏！
扯这个案例是想用来引出后面凡客的组织结构调整的思路，实际上许多人评论是业务调整和未来电商发展趋势的需要，特别是提到了手机业务和国际业务。而在我看来，凡客的组织机构调整却是对管理模式的反思，这个反思是凡客这么多年来或对或错的深刻反思。当然也缘于陈年本身在卓越的从业经历，以及雷军以及金山系管理方式对他的深刻影响。
凡客在这些年的发展过程中，陈年更多的精力在于营销见长的市场操作和资本运作，不断使凡客从一个规模走向另外一个规模，他不是在做品牌，他是在做零售，在做平台。这是卓越被亚马逊收购之后的不甘心，或者说是情结。在这个背景下，组织机构都是服务于这个方面，所以当凡客通过衬衫做到4个亿规模时，一方面是迅速扩充品类寻求更大规模，一方面是在人员储备不足和高管没有更多平台运营积累的经验，凭着所谓创新的精神和资源最大化上线了以平台运营的V+，运营的结果自然不言而喻，V+并没有获得预期的发展，被天猫甚至是12年才上线的京东远远地甩在了后面。
平台，不仅仅是让资源最大化，还需要和品牌、B2C运营不同的思路和组织机构来匹配，而这个方面，显然包括陈年在内的所有凡客高管都是不具备的，或者说是在凡客自有品牌体制下无法完成的伟大事业和梦想。
是不是组织结构的调整就能够继续这个梦想，实现这个平台情结？显然也不是，凡客在这几年的发展历程中，调整过多次的组织结构，也导致无数的VP级高管离去。这似乎不是组织结构的问题，于是又回到商业模式的问题。
说到B2C的商业模式，无外乎凡客的自有品牌和京东当当亚马逊的采销模式，外加一直不被看好的以唯品会为代表的OUTLET（闪购）模式，只是很遗憾的是唯品会不仅上市了，而且在上市一年多之后逆市飞扬股票大涨获得盈利，市值是同样上市的当当网近10倍！这触动了无数人的心，包括凡客的陈年，于是上演了文中开头的一幕，或许牺牲了李宁，但却可能成就凡客闪购平台之梦，再次获得资本的青睐，或再次融资或成功IPO。
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