服装行业的特殊性在于，销售终端必须保持相当数量的库存(一般是多出实际销售量的1.2倍)，才可能避免缺货。服装购买具有明显的随机性和应急性，如果消费者买不到某款产品，他等待到货后再来购买的几率极低。零售商会习惯性地通过提高库存来保证成交。产品越是不畅销，顾客越是稀缺，零售商往往越是倾向于提高库存率来降低交易的流产率。终端零售商一旦开始提高库存率，它的直接批发商也会同样出于降低交易流产率的考虑加大库存率。经过多级批发商的传递，“市场需求量”就会倍增，尽管市场需求量其实是在降低。最荒诞的事情就这样出现了——当消费者已经在有意无意地抵制你的产品时，你得到了确凿无疑的新增的订单，于是你就大张旗鼓地生产越来越多的消费者拒绝购买的东西。
这看起来是一个信息流的问题，但实质是物流的问题和整体供应链的问题。如果终端店能够毫不费力地补货，他决不会通过增加库存的笨办法来保证交易的成功。全球服装业有一家企业很好地通过供应链的完善消除了“牛鞭效应”，这就是以“极速供应链”著称的Zara。在中国服装集体陷入寒冬时，Zara逆势上扬，除了它拥有现场直播般的捕捉时尚潮流和消费者需求的信息采集和处理能力，还在于它在供应链上近乎完美的快速反应机制。中国服装企业的确到了该实实在在地、全方位地(而不是抢仿某款产品)向Zara学习的时候了。
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