“互联网化”是一张生死牌
如果你是一家传统企业，无论是零售、金融、电信，还是轻纺、制造、能源、快消、交通，几乎任何一个行业都在与互联网产生强关联，不能用互联网的创新思维来指导和改造业务的话，结果必然是在游戏规则改变后失去竞争优势。当然，这一转型往往是难以完全由互联网阵营的企业来担当，需要传统企业的自我颠覆和淘汰，互联网作为工具和新思维，会融入到这场大改造运动中来。
当然，也可以看做是一场新生产力的提升，传统企业淘汰传统企业会是未来几年内一个常态。传统企业中并非没有先行者，金融领域的中国平安不仅一掷千金借网络渠道销售产品，更重新设计和规划产品，积极拥抱互联网;商业零售业态中的万达集团从去年开始高调涉足电商，准备将旗下的商业地产、酒店、旅游、文化等五大产业“搬”到互联网上，建立聚合型的电商平台;服装和零售领域的各大巨头纷纷入场，但一个尴尬的现状是，传统企业闯进互联网的“局”中，成功者寥寥。
如果说“互联网化”是一张生死牌，那传统领域有哪些牌，如何出牌，如何整合和利用互联网的资源，而不是一味地与互联网争地盘，因为手里组合好一把好牌，融为一体，才是王道。大多数的企业“互联网化”屡屡受阻，也在于此。而且现在看，传统企业的“互联网化”进程才刚刚开始，过去的电商仅仅是局部的“接驳”，无论结果如何，尚未动其根本，即使失败了也可以缩回来独善其身，但未来的五年、十年里，可能不会有退路。
不管是由上至下的顶层设计战略，还是自下而上的需求驱动，“互联网化”的目标即赋予传统企业创新的“中枢神经网络”，来指挥和调度产品研发、生产、销售、运营等业务组件，依托新的管理系统，并给予更高权限的赋权，再造组织架构、业务流程，建立一个可以足以驾驭新市场的“互联网化”的营运体系。可能方式、方法、细节不同，但对任何一个传统企业和行业都可借鉴。
所以说，“互联网化”来自于互联网企业的“下沉”和传统企业的“上浮”，两股力量不是你死我活，更不是外界所言的淘汰和替代，而是建立相融的商业规则，一套新的商业体系，一个真正网络化的生态。这一进程的完成远比纯粹的互联网的商业和业务模型缓慢，但趋势不可阻挡，未来不容质疑。
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