然而对于万达来说，对门店进行的细分能否意味着实现了精准定位，还是一个考验。其一直以来的定位均是生活类、家庭型的中端主流消费市场，万达广场所选择的区位也通常是城市的区域商业中心，并非城市核心区，而想要打造多元消费尤其是高端奢侈店，还需要公司内部的团队、管理以及外部客群、区域等系统性条件的匹配，这些因素都需要一个相当长时间的培育和酝酿。
百货业转型要引入技术基因
当前国内一二线城市个性化、多样化、高端化、服务性的消费习惯正在形成，同时三四线城市消费升级正在加速。面对多层次、区域特征化的消费者特性，国内百货业需要做出相应的转变以应对市场环境的变化。
如何在现有基础上实现百货业的转型?
中国社科院财经战略研究院研究员荆林波认为，购物只是消费者去商场的一个动因，而休闲娱乐和体验消费等因素逐步在提升，因此，传统的百货企业有必要扩大自己经营的内涵，增加影院、游乐、餐饮等休闲设施，形成百货综合体。
但现实情况是，百货单店规模并不足以形成购物中心，以目前百货业的单店面积为例，一般单店面在1万～3万平方米之间，按照商务部规定，3万平方米面积是标准区间，4万～5万平方米的店面数量很少，这也成为其制约规模扩张改造的一个难题，据悉，万达百货目前的单店规模也多在3万平方米以下，属于中小型店面。
在他看来，对于大多数的百货店而言，基本的建筑格局已定，要对其做空间改造、增加排污、另布输电线路，极其困难。尤其是那些老百货公司大都坐落于中心地段，缺乏拓展空间，改造只是缓解之计，无法从根本上重塑自己的业态影响力。
在此背景下，百货企业必须脱胎换骨，全面流程再造，全渠道零售成为必然选择之一。欧美百货业从以零售商为中心的单渠道、跨渠道、多渠道向以消费者为中心的全渠道进化，满足消费者随时随地的、全面覆盖的购物。
根据市场研究机构IDC Retail Insights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%～30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。
荆林波表示，对于百货业来说，全渠道的一体化不是简单的拼接，而是考虑了多种渠道的适用性和互补性，甚至可创造更好的整合效益，它强调5个C：以客户为中心( Customer Centric)、云平台(Cloud SaaS)、与客户、经销商的协作 (Collaboration)、增进沟通(Communication)和协同社区(Community)，百货业只有引入技术转型基因，增强创新能力，才能实现盈利模式转变。
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