第二个风险：什么时间启动开季?
6月份的销售管理中，我们正面临着一个风险，这个月应该做秋装的开季规划，秋装的开季规划是需要有人管的，用什么品类开季，新品还是历史库存?抢季节交替的温差变化，指挥货品上柜销售，但是有没有人发现这个问题，并且去做了这样的事儿呢?
这就是风险，团队中根本没人说这件事。
第三个风险：什么时间结束?
什么时候开季，没人知道，更别提开季规划当中要写什么东西了，每个人做什么事，什么时间结束季节销售，撤货下架，这些没有规划。
6月春装到了收仓的时候，收仓率这个月应该是90%。但是有一点谁提这事呢?没人提。
第四个风险：里程碑要求?
企业的操盘手凭什么做什么团队指挥，每一季货的销售管理是有标准的，正常情况下我们对于每一季的货到什么时间?应该卖多少?应该拿出量化标准来管，这个叫里程碑。
我们的企业对于里程碑“是什么啊?”并不知道。
在改善一个服装零售商的销售指挥系统时，那么对于每一个品牌，每一季货，我们都有销售的要求与时间挂钩。
如果企业要半年销售三千万，我认为在没有将这个目标变成执行计划前，如果你不经过系统的推演，不经过一定的步骤它就是一个愿望。
我们很多人忽略了这个问题，甚至混淆了这个问题，什么是愿望、什么是目标，目标是凭一个人的努力能达到的，如果你想把愿望变成一个目标，你如果想把它变成可以实现的，这里边需要用系统思维去做，必须建立你对这个目标的工作步骤。
第五个风险：任务要求有哪些?
每一季的销售应该销售多少历史库存，什么折扣?销售多少期货新品，这些要求谁来负责，什么时候达到要求?什么条件下考核绩效，奖励和处罚的条件是什么?
这些我们的销售管理人员并不知道，但是谁为这些负责那?还是基础的导购，销售的风险全压在导购的身上，我们对也后台团队应该管的事几乎都压在他们的身上了，就赌他们的心理承受能力有多大，其实这也是零售企业流失率大的一个主因。
这五个风险每天我都会在不同的企业看到，其实风险无非就是对目标不明确，如果你开始建立的风险控制机制，我们就找到企业销售指挥负责人，知道了风险我们找专业的人来管，让他把这个风险弥补掉，消灭掉。
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