2.国有企业集团的制度保障。上海国有纺织产业的升级始终是一个集团作战的过程，自上海纺织控股(集团)公司于1995年成立以来，迅速调整角色，从原有的政府部门转向适应市场的控股公司，明确了如何对下属近300家企业有效地执行财务管控、战略管控的职能。上海纺织控股(集团)公司通过内部资源整合，将处于衰退阶段的企业实现关停并转，并实现优质资源向优质企业的聚集、冗余资源在全国范围内的重新布局。正是由于集团制度的保障，使得上海国有纺织产业有可能汇聚来自政府、新闻媒体、相关产业的力量，保障获取时尚话语权、实现商业模式转型以及建立运营体系所需的资源。
3.政府支持。上海国有纺织产业的升级实践对于地方政府如何在产业升级中正确发挥自身作用提供了借鉴。在上海国有纺织产业升级初期，上海市政府动员各方力量为纺织产业员工寻找新的工作岗位，为顺利升级提供了安定的环境。为了促进上海纺织产业升级，上海市政府也积极利用证券市场、科研项目的力量为纺织产业发展筹集资金，帮助纺织企业建立自身的科技力量。政府并没有因为纺织国有企业处于竞争性领域而简单地将其出售了事，而是给予了耐心的扶持，从而为上海国有纺织产业的复苏与腾飞提供了良好的制度环境。
在全球化背景下攻取战略制高点，上海纺织需要在原有的科技和时尚的基础上增加三类知识，一是时尚文化知识：明确时尚的源头、时尚的创造、时尚的传播规律，从而为建立时尚话语权提供基础。二是客户需求知识，需要明确产业用、民用纺织客户群体的需求及认知特点，从而为利用纺织科技满足顾客需求提供基础。三是运营管理知识，由于高效的运作体系需要基层、中层以及高层的运作理念和知识的变革。
对于上述三类知识的理解、接受、主动学习和创造必然受到现有资源、能力和文化的三重约束，从而也需要上海国有纺织企业的进一步变革：
(一)从资源上要将创造三类知识资源基础作为一个长期工作。由于上海纺织产业从劳动力密集转向科技知识密集，而上述三类资源如何获得、鉴别和储存利用的方式并无现成路径可走，因此必将经历一个“干中学”的过程，在这一过程中，试探和失败都是必要的代价。上海纺织产业应当积极开展新知识、新资源的探索活动，并将其作为一项战略性工作长期坚持。
(二)从能力上要把跨行业的组织学习当作提升能力的战略举措。在适应客户需求，借鉴标杆企业成功经验过程中，纺织人需要跳出纺织的界限来看待服务和顾客，从满足个人客户、行业客户、政府客户和国际客户的实际需要来提升自己满足客户的能力。关注客户，理解客户，与客户合作是获取、整合顾客知识，实现商业模式转变的不二法门。
(三)继续改变自身的文化，将属于制造行业的严谨细致理性的特征与属于时尚、创意行业的奔放、无拘无束和自由想象结合起来，将国有企业追求品质遵守规则的个性与综合服务商所需的随需而动结合起来，发展科技与艺术结合，严谨与自由结合的思维方式，从而将自身文化逐步由制造型企业转化为服务型企业文化。
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