“未来5~10年会有更多中国服装品牌走出国门，国际国内市场将出现更多对流。”高德康做出眺望的手势，示意“看得远一些”。
今年以来，波司登的国际化布局还在继续进行。10月，波司登以4000万元收购了英国男士服装品牌Greenwoods 96%的已发行股本。
寻路精益化管理
2014年被高德康称为“非常关键”的一年，因为这将是波司登“全面转型升级、深化改革的一年”。
在管理体系升级方面，早在本世纪初，波司登就成为了全国首个采用ERP系统的服装企业，此后还陆续上线了OA和CRM系统，但效果并不尽如人意。
而这背后的根源在于没有建立与IT平台相匹配的管理体系。
意大利政治学家马基雅维利有言，“没有比改变秩序更困难和危险的事情”，这句话同样适用于企业管理。作为一家发展历史超过30年的传统服装企业，管理变革更加艰难。
但面临消费低迷、竞争对手不断增加的趋势，尤其是近年来快时尚品牌的冲击，波司登的营收增速连年放缓，由多年保持的45%以上降至去年的11.3%，在刚刚披露的截至2013年9月30日的营收甚至同比下降8.8%。
与应对前两个“十年挑战”时相同，除去必须参加的会议，高德康近段时间一直闭门谢客并婉拒了一切邀请，潜心思考企业的发展方向。
“原来的老方法解决不了现在的新问题，必须从我开始转变思路，搭建平台分责到人，实行精细化管理。”高德康说起这话时语气不容置喙，颇有创业初期用二八自行车驮近百公斤服装往返于常熟和上海之间时的勇气。
战略、平台、模式是高德康为波司登规划的三大核心板块，“战略是核心，模式是执行落地，而中间最要紧的还是平台，供应链的所有参与者都要在平台上落实责任、发挥才能”。
以波司登的多品牌布局为例，从今年年中开始，波司登已将旗下几大羽绒服品牌分开运作。“把品牌定位、商品企划和终端渠道这两头分开，各自负责，中间的供应链该合就合、实行平台资源共享。”高德康表示。
“要用归零的心态去面对转型升级。虽然权责划分清晰、标准制度的推行并不容易，但我相信只要将现代化精益管理的平台搭建起来，波司登将会焕发新的生命力，也更有信心向百年品牌延伸。”高德康总结道。
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