Kappa曾在短期内创造出神话般的业绩，但当高增长风暴停止时，Kappa陷入萎靡不振。历经过山车式的起伏，沉寂了3年时间，未来的Kappa将如何走出困境？
“颠覆”Kappa
最辉煌时，Kappa2011年曾拥有4000家加盟商店面，而今却已剩1400家。千家店面虽显庞大，但却没有一家是属于Kappa直营的。曾一度将轻资产模式“玩”到极致的Kappa，在短期内赚得盆满钵满。而在最得意时，Kappa忘记了对于服装企业最要命、最需及时解决的“两个”问题……这也为Kappa陷入一蹶不振埋下伏笔。
“2010年前，我们奉行极度轻资产。它的爆发力强，速度快，投入小，可以调集所有的资源……那时我们将轻资产做到了极致。”在接受《环球企业家》独家专访时中国动向集团首席运营官秦大中回忆说。
2011年底，和所有同行一样，Kappa开始陷入一场没有时间表的低迷期。Kappa的品牌门店急速缩减，产品销量持续下滑。彼时，曾沉迷在极度轻资产模式中的Kappa突然发觉这个模式“玩”不下去了。
“翻开财务报表，现在就剩钱了，几十亿的现金趴在那里。”秦大中对于如今的局面显得有些懊恼。“在快速成长过程中，肯定会出现各种问题。在国外，如此快速的品牌增长速度是非常稀少的。”陈晨告诉《环球企业家》。
在Kappa处于困惑初期，已身为集团董事会副主席的秦大中不得不再次“出山”，接任前空降高管留下的首席运营官一职。同时，中国动向老大陈义红同时出山。回归后，二人便开始对Kappa进行“大手术”。
由轻转重，成为Kappa转变的最重要革命之一。除了钱以外，Kappa没有自己的直营店，没有自己的加工厂，价值30多亿的库存也一度让Kappa有些喘不过气。
如果在Kappa最得意的之时，为其提醒危机的所在。那时的秦大中一定会很不屑的说：“没事！我们是中国最大的运动时尚类企业，我们有控制能力。”如听者不信，秦大中会有一堆的理由反驳。或许，那种状态在一定程度上可理解为“自圆其说”。
据2013年中期年报显示，Kappa已通过电子商务、自营店及经销渠道，消化完毕13亿元的库存。“现在属于公司级的库存已不多了。”秦大中略显轻松的说。
书接上回，Kappa在得意之时，却忘了企业针对的主体是什么？在轻资产模式下，Kappa针对的主体不是消费者，而是经销商。关注度不在消费者身上，其产品不受市场认同，结果可想而知……
“消费者的利益点是衣服要设计的符合需求，价格要可以体现自我价值。而经销商的目标只有一个，就是获利。”秦大中如是说。在鼎盛时期，Kappa经销商们的净利润高达12-15%，在同行中属于绝对高利润。
在高利润诱惑下，Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的汉江路上，竟然有7家Kappa门店。经销商相互竞争，疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。此时，经销商便开始向Kappa索要福利。
因产品价格实行全国统一，无法进行局部价格调整，Kappa只能给经销商进行补贴。随着市场的低迷，原本属于调节工具的补贴费用，却成为如今日常使用推动的工具。此外，对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题，Kappa都无法实施监控。期间，秦大中意识到，Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制。“我们曾辉煌过，但不代表我们有实际控制如此大生意的能力。”
为完成有效控制，秦大中将Kappa剩下的1400家店铺中的200多家店面收编为直营店。而这些直营店则分别归7个不同区域的分公司直接管理。秦大中表示，未来会扩大直营店数量。这一转变，是曾经Kappa不能想象的。但如Kappa在最初直接发展直营连锁模式，加码重资产起步，Kappa便会毫无创造诸多奇迹的可能。
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