华润高层黄铁鹰曾说服邢李，为合资公司争取25%的服装加工权，可唐旭东从未执行。但正是这种“阳奉阴违”成就了Esprit在中国内地最初三年高达50%的年增长率。“若执行起来，必然使这对还没有磨合好的伙伴产生更多的矛盾。在这对生意关系中，Esprit提供弹药和作战计划;华润创业是冲锋陷阵，攻城扎寨的;要是不信任，这个仗根本没法打。”黄铁鹰回忆道。
优势互补的合作，使Esprit在当时尚属荒蛮年代的中国服装市场如鱼得水，超出合资双方预期。员工们念念不忘在南京西路店门口人群排队绕的情景。
与此同时，在资本市场上，思捷股价长期高于其他蓝筹股的平均PE，这得益于Esprit前任财务总监潘祖明的作为。每年两次公布业绩后，他就会走遍世界，四处拜访基金经理，向其解释业绩，无所不答。不让基金经理有半点疑问，要能说服基金经理把思捷看成长期投资股，思捷股价就可以长期处于高PE水平。其股价即使在刑李原配售的情况下仍不断走高，减持本身对公司影响较小。
至此，邢李的商业法则看来颇为成功：一是“加法法则”，即通过四次大笔收购将思捷从一家香港本地的代理采购公司发展成为拥有全球格局的国际性企业;二即“减法法则”，适时减持，变现纸上财富。
真正伤筋动骨的并非资本运作。事实上，欧洲业务的飞速增长及中国大陆的短期成功，在很大程度上导致Esprit在1997年的一个战术失误。
由于躲过亚洲风暴劫难，思捷在香港逆势扩张。在这个房地产主导的市场，租金压力攀升，但同时其消费潜力又很狭小。“其实是应该为中国大陆服务的，但他并没有把中国市场结合起来看。”一位Esprit离职员工回忆说。
香港业绩最终被拖垮。2008年初，邢李辞去思捷非执行董事职务，思捷环球高层随之变动频频，潘祖明于2008年7月份辞职，直到当年12月，思捷才宣布觅得周福安接任财务总监一职。
邢李是否将思捷环球当作一个资本套现的运作工具而非成就终身的事业，至今未有人能说透。Esprit老员工说，这位资本运作高手不乏性情的一面，和员工开会时会坐到桌子上，而且，他对品牌亦怀有深厚感情，Esprit子品牌edc即是邢为大女儿所创制。
不过，任何感情都无法救Esprit于水火了。
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