美特斯邦威刚成立ME&CITY品牌时，并没有成立独立的事业部，ME&CITY也不需要自负盈亏。这个时候，品牌所在的项目部，在资源的配置上可以得到充分的保障，可以进行大量的品牌推广和市场推广活动。但另一方面，由于要和实力比自己强大的成功品牌争夺终端渠道的销量，往往会处于弱势地位。ME&CITY品牌在2008年底前的不理想，投入大、回报少，也有这方面的原因。事实上，ME&CITY品牌比Meters/bonwe品牌定位高，价格上处于劣势，更是决定了在同一个渠道资源上推广时的劣势。假如，ME&CITY品牌比Meters/bonwe品牌定位低，那么可能的结果就是新品牌去蚕食原有成功品牌的份额。
2008年底ME&CITY品牌和Meters/bonwe品牌分成两个独立事业部运作，对于ME&CITY品牌后面的发展至关重要。对于新的品牌来说，最需要的往往是自主经营权。不是和原有的成功品牌形成竞争，而是要形成协同。这种协同，往往需要形成一定的区隔。ME&CITY品牌逐渐在渠道上、定位上日渐清晰后，和Meters/bonwe品牌分开发展，最终获得了自己的发展空间。
但事实上，很多企业在操作事业部制，面临的往往是经营业绩的考验。每个行业的发展，都有一定的客观规律。新的事业部，往往不能够很快自负盈亏。有时候，甚至会连年亏损。但只要朝好的方向发展，品牌逐渐被接受，市场逐渐被培育起来，获得赢利将是迟早的事情。企业的领导者在操作品牌事业部或者产品事业部的时候，往往会由于执行中的不理想，而取消新成立的事业部，抛弃了发展机会，丧失了自己在人才和市场上的积累。在不很多情况下，企业由原来的成功品牌扩展到新品牌，或者由原来的成功品类扩展到新品类后，都会需要原有平台的输血。这种输血，更多的依赖企业的资源配置机制，企业需要对新品牌或者新品类给予适当的倾斜。这种输血和倾斜，当然也有一定的限度，给予一定的期限。不然，新的孩子长期拥有这种依赖感，就会难以独立自主的发展。
ME&CITY品牌在发展的过程中，拥有自主经营权之后，也对自己的战略进行了动态的调整。不仅仅抓住了儿童市场的机会，还实现了一线城市的初步布局。判断某个品牌事业部，是项目性质，还是成熟的事业部，一个很重要的判断标准就是企业在战略上的权利，是否拥有战略规划的建议权和战略执行中的调整权。战略是美好的，执行是现实的。如果一个项目部，没有这种基于未来的思考和战略上的权利，随时都会由于现实中的短暂失败而被关停。事业部往往是能够依靠自己的战略管理能力，自如的面对环境动态变化带来的挑战。
用美特斯邦威董事长周成健的话来说，2008年创立ME&CITY品牌，是看准来机会，但高估了企业的能力。虽然ME&CITY品牌至今仍没有达到当初定的20亿的销售额，但一路走来，事业部制的摸索却是企业的财富。企业只要懂得了事业部制的运作，从单一品牌到多个品牌，将不再是问题。
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