歧路失蹄
2010年，中国动向交出一张漂亮的成绩单：年营收42亿元人民币、市场份额本土第一。志得意满的陈义红认为形势大好，于2010年11月聘请阿迪达斯的职业经理人入主，自己急流勇退“享受人生”。
继任的法国人桑德琳•泽比布有着一张靓丽的个人简历。她在中国从事运动品牌运营17年，于2003年出任阿迪达斯中国区总裁，期间她提出并促成了阿迪达斯与北京奥组委的合作伙伴关系，而且将阿迪达斯中国市场的业务发展到仅次于美国的全球第二位置。
之所以选择泽比布，陈义红有着自己的理由。一直就对轻资产模式有着隐隐不安，试图能在渠道上有所作为的他，希望后者能在动向建立起一套零售体系。
一位与动向高层有密切接触的业内人士告诉本刊记者，陈义红一次与他交谈时，曾透露自己在李宁时有一个非常大的遗憾，那就是当年在李宁公司担任ceo的时候，没能把握机会建立自己的零售公司。当时李宁旗下本来有12家属于集团自己控制的子公司，可惜在上市的时候，它们要么被撤销要么被拿去和经销商合作，陈说如果那个时候把它们分拆出来，单独做一个零售子公司上市的话，就能做到品牌与渠道两翼齐飞，互相借力使力。有轻有重，才是最保险的发展模式。
然而，在轻资产巨头阿迪达斯浸淫多年的泽比布却没有完成陈义红的心愿，反而将动向带入了另一个极端。
她在任的那一年中，不仅搁置了渠道建设的计划，还将轻资产的模式玩到了极致——没有一家直营店，没有自己的加工厂。这让动向在渠道控制力和对市场的反应速度方面跟不上节奏，体量越来越大的动向仓储周转天数高达54天，远远高于同行业的平均水平，而库存金额增长达到了58%。
这两年，正是运动品牌的高库存和关店潮集中爆发的高峰期，而中国动向的问题出现得更早。2011年底kappa关店632间，剩下3000间左右的门店连安踏的一半都不到。到2011年，中国动向盈利大跌71%，而营收也下滑36%，27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团。这时的陈义红坐不住了，他匆忙叫上老搭档秦大中，重回动向。
中国动向的盛极而衰，不能全部归咎于泽比布，背后更重要的原因是，作为动向真正的掌控者，陈义红面对问题多多，但给自己带来过辉煌的旧“品牌+大批发商”模式，犹豫之下放任职业经理人错失调整变革黄金节点，以至于无法应对最后问题的总爆发。
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