成本上来讲，毛利趋零，利润递延。
毛利趋零以后怎么赚钱，要靠利润的递延，要靠二次打击。雷军说我是BOM定价，那去年几十亿利润哪儿来的？他们解释是BOM定价的A模式，A模式是什么？是远期的BOM定价，利润来自于材料成本下降。雷军说要改成BOM定价的B模式，B模式是指即期的材料成本定价，如果供应商降价，他也会跟着降价。这叫不让别人活，但是，自己可以活，只能靠二次打击，什么样的二次打击，当然，他有MIUI，他还有很多别的产品，所以，未来成本方面的颠覆，可能真的是要靠二次打击，或者靠小费模式，什么叫小费模式？就是做一个产品，做出来多少钱，卖给你多少钱，不赚钱，但是，你看我的产品好不？如果好的话，给点小费吧。
我今天刚刚体会了小费模式，我们在做一个eViewBox机器人，方便客户在互联网上直接生产订制的纸盒子，这个很酷，先不讲，还没到推广的时间，但是呢，我需要一个橡皮图章，所有eViewBox纸盒子下面都盖章，然后，我就在网上找到了一个做橡皮图章的，和对方谈了想法，你帮刻一个橡皮图章吧，他在浙江金华，是个小学老师，教美术的，对方说想法挺有意思的，纸盒人很萌，我问多少钱，对方说，交个朋友吧，不要钱。用了三个星期，不断的交流，这个图章要如何刻，而且他还刻坏了一次，把一条线刻断了，重新又刻，今天上午我收到了，一激动用微信给他发了一个200元的红包，这就叫小费模式，那么，实际上如果他报价的话，说不定还没有200元。
在产品层面，功能刚需，情感必须。
前几天我们公司刚发生个事，不知道这事好不好意思在这说，我经常大嘴，回去后，他们经常批评我，但我觉得无所谓。有个客户项目做了一年半，好不容易试机了，说一个电机安装孔掉了点漆，那就退货，不合作了。这叫没有情感，其实双方都付出了一年半的心血才推进到这一步，不合作是双输。现在说你不要把客户当成上帝，你要把客户当成朋友，但这种情况他就不够朋友，为什么他不够朋友？要问问你自已，在开发这个项目的时候把他当朋友了吗？我怀疑是没有，我们没有想过，要在产品里面注入什么感情的因素。小米是有一批“米粉”拿到手机后就测，测到bug,“米粉”会欢天喜地向小米反馈，找到bug了。他不退货，他还挺高兴，这就是情感。
组织：公司变小，社群变大。
小米现在已经是300个亿的市值了，但我从来没碰到过小米公司的销售员，但是，我遇到过好多小米手机的销售员，只不过这些人都不是小米公司的。有一次送朋友的朋友回家，在路上聊手机，就听她向我推销了一路的小米手机，所以，小米公司人不多，几乎全是做技术的，但他有几十万个是脑残粉，这些脑残粉体现的作用，要比我们步科的销售员还厉害，拼命地推销，又不拿工资。
小米现在除了手机，开始做小米盒子，小米电视，小米路由器，小米充电宝，MIUI、小米兔。大家知道什么是小米兔吗？一种毛绒绒的玩具，2013年卖了50万个小米兔，50万个小米兔相当于淘宝、天猫销售所有毛绒玩具的总和还要多，所以，他还会做什么？会不会做小米工控呢？会不会看上工控这个苦逼的行业？这是我们要关心的。小米模式可以移植到工控行业么？
我们是做苦逼工控的，我们知道小米的模式，要想一模一样拿到工控行业来，那是行不通的，但是，也不要对小米这种模式视而不见，现在在外面一说到小米时，听到的回答是，我们是做工业品的和消费品不一样；去问做消费品的人，他说：但是，我们是做汽车的和家电不一样；你再去找一个做家电的问，他说但是，我们是做微波炉、电冰箱的和手机不一样，所有人都在解释“但是”，忽视了一点：都是产品，都是拿给客户用的，互联网改变的是客户的行为，改变了客户思考的方式，客户既包括了手机的客户，也包括了自动化的客户。客户变了，我们的商业模式，我们的产品也一定要有些变化。所以，工控行业既不可能是互联网风暴的安全港，也不可能是小米模式的复制品。
工控行业套用小米模式是有问题的
第一：毛利趋零，利润递延，是不是要把变频器免费卖给客户，那么客户再买你的PLC的时候，你就可以多赚钱了，好像不是。如果变频器卖便宜了，PLC卖贵了，他就不买了，去买别家的，如何递延？不是说不可以，我没想到好的办法。还有人说调动情感，冷冰冰的工控产品如何调动情感。互联网少就是多，小就是大，要做核心单品模式，工控行业如何做核心单品模式？在工控行业，要想做大，就必须要做多，工控行业的大公司，全都是产品很多，参观欧姆龙上海工厂，那里做25000个型号的产品。步科为什么不仅要做人机界面，还要做伺服，变频等，因为当年全国人机界面的量只有十几个亿，步科却已经做到一个亿了，天花板就在头顶上，所以只有做多，才会做大，但是，有没有可能建立核心单品模式呢？我现在还没想到。
产品标准化，体验多样化，如何解决？
乔布斯的伟大就在于解决了这个问题，这是人类需求的未来发展方向，人类需要多样化的体验，如果要把一个产品做到成本非常低，又必须要标准化的产品，这两点之间如何协调，乔布斯做到了，做一款iPhone，通过APP和更多的公司合作，来达到多样化，让每个人都有不一样的体验。当年福特解决了标准化，但是在多样化方面输给了通用。诺基亚也了解客户需要多样化的体验，所以做了好多型号的产品，但是，丢掉了产品的标准化。互联网给了我们很好的武器，就是你既能解决标准化的问题，又能解决体验多样化的问题。
小米工控的商业模式在哪里？不知道。但我可以大胆预测一件事，工控社群会兴起。
市场在工业时代市场最重要，盯住市场，市场里的客户在哪，想办法把产品卖给客户，用性能来满足客户。但是互联网时代，发生了一个很重要的转变——社群的概念产生了，在社群里面看，用户比客户重要，连接比产品重要，体验比性能重要。我们是搞酷毙工控的，对于工控行业来讲，什么是互联网思维？互联网思维是基于产品和服务的社群思维。社群和市场不同，社群可以从很小做起，只要有小部分人喜欢就够了，步科新产品，人机界面的一个软件---EV7000，还未发布，按理是不该讲，但是说起社群，还是要讲，工程师演示EV7000的功能，询问还需增加什么功能？我说，什么都不需要了，只要增加一个社交功能就可以了。社群是一个泛目的的群体，是一个同体质人群的强连接。说到这儿不得不提一下我们eView的白菜帮，他们就是一个社群，一个eView经纪人社群。白菜帮的意思是把好东西卖成白菜价，社群的目的是相互交流，相互学习，一起实战体验工控互联网思维。帮主今天是有任务给我的，要我给帮里拉五十个兄弟，完不成任务回去是要被他们拍砖的。
我预测，将来会出现两种类型的社群：一种社群是标准产品型的社群，针对成熟型的客户，强调单品、微利、海量。eView放在网上的HMI产品只有三种，每款争取至少要销售量过万，而且，一定追求性价比的极致。今天eView变频小王子推出，价格非常低，产品非常好，还是要跑量。媒介是销售经纪人，工控行业将来需要媒介，标准型产品或许不需要专门销售，专门渠道，但缺不了媒介，媒介就是经纪人，什么人可以做经纪人？大家都可以，介绍一个客户拿几个点的提成。
为何价格低东西还能好？互联网的颠覆首先是成本结构的颠覆。
为何原来100元的标准产品能买56元？每个厂家的成本结构都不一样，图上是一个虚拟的成本结构，100元的产品卖到客户手中，材料成本40%，销售与渠道的成本占去22%，库存与应收款3%，市场推广费用占5%，毛利占30%，去除生产研发管理，最后纯利余10%。为何可以变为56元？材料成本35%，这没少多少，便宜绝不能靠偷工减料，只能靠海量降低5%。材料成本少得不多，一定要保证质量，但是，销售与渠道的成本占去22%，库存与应收款3%，市场推广费用占5%，这些都没有了，全部变为销售媒介的6%，毛利占15%，由于是单品，海量生产，管理成本、研发费用极低，所以剩下的利润也是10%左右。这是一个可持续的方法。eView的产品就是这么操作的。核心是把这些不必要的成本都还给客户，所以互联网的颠覆首先是成本结构的颠覆。我们在搞eView经纪人培训，他们的口号是:学习自动化，争做自由人。
第二种社群是差异产品型社群?
特点：小而美的产品与服务，目标：差异型客户，媒介：顾问式销售、经销商、系统集成商、生态圈，如果要做差异的社群，基础就是公司组织形式要革新，传统的组织形式做不了差异型的社群。步科现在销售区域全部改成部落形式，以前的区域经理，现在叫作部落首领，以前的高级销售，现在叫长老。原始部落就是社群，27号步科所有部落的销售去内蒙古大草原，开首届部落大会，这个很酷。
如果公司能做成创业的社群，是最酷的。什么是创业？我们是搞酷毙工控的，我们认为，做出产品并且有人用，这就是创业。将来会在工控行业看到很多创业型的社群，工控行业不好创业，工控行业需要品牌，需要很好的质量，需要一个完善生产制造体系，这些是工控创业公司一开始很难打造出来的；工控行业也好创业，因为工控行业应用特别多，机会特别多，产品特别多，细分市场特别多。最好的办法就是在大一点的公司内部创业，我们是搞酷毙工控的，我们应该把公司做成一个创业的社群组合。
最终想谈的，是自由、平等、个性发挥，这就是互联网精神、也是人类的终极精神、也是酷毙工控的未来模式。
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